从终端动销倒推品牌定位

    前几天有个微博大号转了篇关于男人内裤定位的帖子，受到狂热追捧。其逻辑大致是男人内裤已经在人群细分、产品特点细分等方面被对手切割殆尽，若要想突破，必须从男人内裤的心理利益点来切入，也就是说男人内裤，目的就是为了诱惑女人，于是便包装出了“型男内裤”的概念，在一系列视觉表现和推广执行上极尽凸显男色的诱惑。

    应该说，传统对品牌定位的推断方法，大抵如此。由前推到后，按部就班的从目标人群是谁，与其他竞品的概念诉求区隔点在哪里，在视觉、渠道和媒体推广上该如何表现和执行，然后落实到具体的产品线及定价，部署到渠道招商推进、分销和动销的执行，整个过程到最后才考虑到产品的动销。当发现产品在终端难以动销时，就开始大举投入陈列、物料、导购和促销费用，但最后才发现事倍功半，定位错了，产品就是一把“钝斧”，无论使多大的劲，也是徒劳。

    如何找寻真正能卖货的定位

    尚且不说对于“型男内裤”的定位推断，有很多值得商榷的地方。比如说凭什么认为竞品已将人群、产品特点等切割殆尽，这代表着自己的想法，还是消费者心智空间的选择？再比如说在男人内裤的诸多心理利益诉求中，凭什么选择“诱惑女人”的策略方向来突破，真有很多消费者是为着这个理由来购买的吗？占了多大的购买比例？这个细分市场有多大的蛋糕，值得企业去投入吗？

    定位是个老生常谈的话题，这么多年里被大家说得太多太烂了，以至于再提起这个话题，会显得很俗。可反过来试问，又有多少人真正明白，究竟该如何定位一个品牌，或者找寻一个产品真正卖货的定位。今天业界的流行话题是“互联网思维”，互联网思维要求每个产品，必须要像苹果手机一样，让消费者“尖叫”。产品都已经极致到“尖叫”，显然放到终端就能自然动销，不需促销，也不需搞那种传统的“上堆头+全陈列+导购拦截”了。

    最好的产品定位，就是科特勒所说的“让营销成为多余”，放到货架上就能自然卖货，并自然引发消费者的口碑传播，我们反省自问，有多少品牌能做到如此？既然所有的定位和推广的终极目标就是为了卖货，那为何不试图从终端动销来倒推品牌定位呢？

    我们可以尝试换一套逻辑来进行推演，先找点（明星产品），再延展成线（核心产品线），继而扩展成面（与核心产品关联的品类），点线面的思维方式，是成就品牌生意的根本。

    所有的终端动销，都是从某一个产品的动销开始的，通过一个明星产品引流来带动其他产品的销售，也就是说，要定位一个品牌，首先必须找到明星产品，确定明星产品的价格区间定位及卖点，然后再以明星产品为基础，上下延展价格区间，形成品牌的产品线，覆盖高中低价格区间。接着就是以核心产品线为基础，找到与此产品相关的其他产品，扩展成面。

    如此倒推，即可完成品牌定位真正要解决的两个核心问题：一是品牌做什么产品，不做什么产品，二是与其他品牌相比，有什么差别，凭什么消费者会买自己的产品。枯燥的理论说教难免有些乏味，我们不妨用这种卖货式反推定位的思维方式，就母婴行业的一些品牌定位误区做些对比。

    定位过于宽泛，会在终端被对手各个击破v

    相当多的母婴品牌还处在混沌无知的阶段，完全没有定位意识，什么产品都做，所有产品与其他品牌相比，说不出有什么差别，即使是贝亲、新安怡、康贝等国际有知名度的品牌，也是如此。他们的成功得益于当初竞争环境的宽松，基本上没有对手，所以仅仅依靠他们销售上的招商和分销动作，消费者在终端没有其他选择和对比之下，成就了他们早期的成功。

    但随着竞争加剧，他们四处出击的产品线，均遭到各路竞品的狙击。贝亲曾一度将自己的产品线从奶瓶拓展到母婴电器、服装鞋帽、餐具、水杯、妈咪用品等，但结果如何呢？今天，除了玻璃奶瓶暂且还具有一定优势之外，其他品类早已被对手打回原地。贝亲的品牌管理者们，接下来要做的事情，并不是去四处奔走拉动终端动销，也不是整合已窜货成灾的国内市场，而是要重新梳理自己的产品线，找到贝亲真正具备性价比优势的核心单品和产品线，砍掉其他与定位无关的产品，重新确立贝亲与其他品牌不同、且能让消费者马上购买的品牌核心价值，而非不疼不痒的“我们更懂你”。

    这种自大的品牌所犯的毛病，就是自认“无所不能症”，没有清晰的“做什么，不做什么”的品牌概念，等待他们的结局，最后就是被对手各个击破。但是另一面，还有一些品牌又走到了定位的另一端，无端端的将自己品牌定位于只做一个产品，甚至只做一个价位区间上的产品，以致品牌的生意很容易就碰触到行业份额的天花板，要想继续提高生意，又不得不启用新的品牌。

    比如做婴幼儿理发器的易简，它早期的成功，得益于其专注小品类，在几乎没有任何竞争对手的小品类里独享80%的市场份额，一路野蛮生长，迅速在小品类里做到了近亿的销售，创造了亿元单品的奇迹。但“成也萧何、败也萧何”，一个人最大的长处，也可能会成为其最大的短处，由于其坚持将品牌定位在一个狭窄的小品类里，很快便陷入了增长瓶颈。

    [b]过于聚焦细分品类，必然会遭遇危机

    随着竞争对手的不断加入，整个婴儿理发器的格局发生了很大变化，核心价格区间从100-150元迅速下沉到50-100元，易简传统的优势产品，迅速被同等功能的低价品牌侵蚀，而中高端产品又缺乏更强大功能的新品来支撑。进，需要有更强大的杀手级新品，易简暂时没有；退，跟随对手下沉到50-100元，会导致易简整个线上、线下渠道价格体系崩溃，大量的客户退货和渠道补差费用会产生，会进一步压缩企业的毛利空间。进退两难，又该何去何从？

    这绝对不是个案，而是过于聚焦细分品类的品牌必然面对的危机。要从这个尴尬的局面中突围，易简有两条路可以走，一是推出更多有优势功能的新品占据100-150元区间，然后让老品的价格区间下沉，这条路需要在研发上有突破，一两年内很难有乐观的结果；二是将品牌延展到与理发器相关的其他品类，通过多个品类来增加品牌在渠道和终端门店的生意比重，以促使渠道和终端的主推，挤压和拦截竞品，让顾客第一时间选择自己，同时品牌在多个品类上的曝光，也可增加品牌的知名度和信任度，让消费者感知到这是个值得信任的实力品牌，在与单一的理发器品牌竞争时，会更有优势。

    从终端卖货的视角来反观整个品牌的定位是否得当，会看得更清晰。不管怎样，任何品牌想要卖货，必须首先让渠道和终端愿意主推，否则消费者想看都看不到，其次是让消费者看到后想买。试想，同样功能和外观的理发器，你凭什么比别人贵30-50元？产品比别人好吗？还是品牌知名度和可信度更高？你可以亲自站在实体柜台前卖一天货，或者做一天电商客服感受下，有多少人是因为知道这个品牌才买的，又有多少人能清晰说出这个产品的好处？他们买，仅仅是因为他们看到了，并且有人引导和推荐。

    既然使产品卖动的关键是让渠道和门店主推，让消费者看得见，那另一个显而易见的问题是，对于销售占比1%和占比30%的两个品牌，渠道客户会更关注谁，主推谁？显然是占30%销售额的品牌，而要在渠道和终端占据更大的销售份额，一个很重要的前提，就是扩展自己的产品品类。

　　“核心产品+关联产品”，清晰界定做什么，不做什么

　　如何进行品牌延伸，如何选择与核心产品关联的其他产品品类？在确定了核心产品线和对应的价格区间之后，这些就变得顺理成章了。

　　是的，当然，既然做生意，选择一个可进入的产品，必须符合最基础的三大条件，一是市场份额足够大，至少年5000万以上，二是市场增长率至少年50%以上，三是分析前5位竞品之后，有实际可切入的尖刀产品。但仅仅摸清楚这些远远不够，具备这些条件的产品不胜枚举，那企业难道要全部进入？

　　玩过定位的人经常说，好的定位，在理论上是“消费者喜欢的，对手不具备的，企业能做到的”，话是不错，却很模糊。什么是企业能做到的？其实就是可以共享企业现有资源和能力。

　　婴儿理发器的行业属性是小家电，上端的生产和供应链与模具密不可分，下端通过线上、线下的婴童渠道来进行分销和动销，所以易简如果要延伸，首选就是与模具相关的婴儿小家电，且能共享其婴童渠道资源，并且还要符合“可切入产品的三大条件”，那逐一排查下来，最后可延展的，也仅是婴儿暖奶器、调奶器、消毒器、吸奶器等产品了。

　　不过需要提醒的是，品牌延伸的节奏不可操之过急，不仅仅是怕延伸产品质量不好，伤及核心产品，而是怕一大堆产品同时上市，主次不分，渠道接受不了，终端不主推，最后全部成为库存。新品上市，必须先上引流产品切入市场，再推出利润产品来逐步扩大市场份额，根据渠道主推客户的多少，可决定前期上一款还是上几款，如果不这样做，新品可能推多少死多少，反而成为了“定位失误”的败笔。　　

　　站在消费者角度思考，什么才是他们认为的专业

　　同是婴幼儿小家电，易简和竞品小白熊的战略失误各有不同，易简对于一个狭窄的理发器品类过于执着，总是认为只做一个产品，消费者就会认为自己更专业更值得信赖。这是一种臆想，对于消费者而言，小家电不同于大家电，在心智空间里，小家电的技术壁垒是不高的，不是说只专注理发器就理发器做的最好，做了理发器再去做暖奶器、吸奶器等其他的小家电，就不专业了，不仅消费者不这么认为，渠道客户和导购都不这么认为。

　　所以大家电领域，空调和冰箱通常是单一品牌战略更有效，因为技术壁垒高，所以专注会更专业，如格力，但放到洗碗机、电饭煲、热水器等小家电领域，消费者会更愿意选择综合性品牌，如美的。永远不要以自己的主观判断来替代消费者思维，也不要自己坐在办公室里，却相信所谓的定性和定量的调查数据，要理解消费者，就请走出去，亲自到终端柜台卖货，亲自做电商客服，你会更直接的体会到，消费者为什么选择你的产品，他们又觉得什么才是专业。

　　易简的对手小白熊，就全然不顾这些，它发家于婴幼儿小家电，几乎拥有最齐全的婴幼儿小家电，并获得了极大的成功，让它拥有了全国最密集的分销网络与单店产出，是渠道代理商和门店老板争相抢食的“香饽饽”。但是有了一点点成绩之后，他就开始越界了，先是进入奶瓶、水杯和餐具领域，后又跨界进入婴幼儿的服装鞋帽市场，结果可想而知，由于分散注意力，他最优势的小家电被对手接连打败，新切入的品类全部成为了滞销库存，幸好有前几年积累的丰厚家底，否则资金链马上就扛不住了。　　

　　可以动销的卖点，必须是可以让消费者清晰感知的

　　一直以来，总有人认为品牌延伸会伤害定位，会让品牌的形象和价值变得模糊，这种说法需要纠偏，不能以偏概全。不能以错误的品牌延伸为案例，来支撑这种危险的论调，以单一产品为品牌定位，容易让企业陷入易简一样的困境，但如果没有清晰的延伸产品约束，不考虑企业自身资源匹配，不考虑“可切入产品的三大条件”，又会陷入小白熊的泥潭。

　　品牌定位和延伸，有点象写散文，要做到“形散而神不散”。“形散”是指在核心产品之外，延伸进入的其他关联产品，“神不散”则是指所有产品的视觉和卖点表现，必须高度聚焦于品牌的核心价值，也就是消费者为什么不买竞品、而选择自己的理由。好的品牌核心价值，就是王老吉的“怕上火”，既与其他竞品全部区隔开，又可以非常清晰有力的卖货。

　　核心价值点的提炼，出自于核心产品线中最走量的那款，所有消费者对品牌的初始体验和印象，大部分来自于走量款，他们的购买理由就是品牌的核心价值，然后将这个核心价值提炼出来，扩展到其他价格区间产品，或者关联产品线上，就成为了整个品牌的核心价值。比如易简，消费者的购买理由，会觉得他“安全、容易和简单、品质好更耐用”，其中“容易和简单”已被对手模仿，成为了行业共性，无法区隔，“安全”也无法与竞品在体验上很清晰的被感知，唯有“品质”，特别是基于品质的承诺，是对手短时间内不具备的，易简的品牌核心价值，可倾向于此，但必须围绕“品质”做一系列的卖点包装。

　　无论怎样，要想使自己的品牌所定位的产品，以及品牌所主张的核心价值或卖点真正具备卖货能力，就必须是对手不具备的，而且又能清晰被消费者感知和体验的，否则只是自己鼓吹，那就是自娱自乐了。要想卖货，就必须从卖货的终端动销开始，反向往上推导，绝不要靠拍脑袋的臆想。