工业品营销教练的三个红利

    工业品营销，往小了说，是一种专业技能，种下客户价值的好种子，收获客户认可的好庄稼；工业品营销，往大了说，是一种企业经营的思维方式，企业、员工与客户的三角关系中，谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维，需要工业品企业决策层从左脑转向右脑，从内向变成外向，从自利蜕变为他利。叶敦明认为，客户思维是一种价值观，是反思企业存在的意义与经营管理的使命，是一次认识自己的心灵之旅，更是一生勇于实践的无尽旅程。

    在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下，工业品营销教练应主动登场，帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业，走出规模致胜、低品质低价格的危城，迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。最起码，有三个红利，是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。

    红利一：客户导向的产品研发

    产品研发，主导者是工程技术人员，他们虽然也下市场、走访客户，而且是一帮聪明务实的家伙，可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身，进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发，喜欢跟对手比性能，乐意跟客户讲优势，岂不知，客户购买的不是技术与优势本身，而是实实在在的自我体验与绩效改善呢？

    工业品营销教练，要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段，至少有三个关键点，工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。第一个关键点，就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点，是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户；在业务合作上，要找到价值契合的包容型客户；在定制开发上，则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点，则是创立协同作战的研发共同体。

    人数不在多，在于相互激发，在于以挑战为乐，在于及时反馈，在于及时行动，除了人型搭配与团队文化塑造之外，还要打开封闭的研发高墙，让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。

    红利二：价值导向的内外部合作

    企业，就是社会价值洪流的一个中转站，有的在损耗，有的平进平出，有的融合了新创价值。工业品企业的产业链，是企业生存发展的中观环境，对于工业品营销教练而言，可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面，给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如，一个行业处在突然的上升期，工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点，还是一个战略延长线，进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。

    叶敦明认为：定价权、渠道掌控权，是工业品企业最为看重的话语权。定价权，等同于产品赢利空间，像钢铁这种定价权两头在外的行业，若是没有彻底的成本改造、产业转型，是很难从规模中寻找到优势和利润的，宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业，销售的话语权主要落在了经销商手中，企业的定价原则被他们一次次随意僭越，还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看，是企业的品牌没有深入客户心中，导致话语权旁落经销商的黑手之中；从内在本质看，是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收，只能靠经销商的地头力混饭吃了。

    红利三：战略驱动的执行力体系

    战略与执行力，总是被粗暴地分开。战略是空军，只能震慑对手，而执行力才是步兵，可以占领阵地。战略归高层，执行归基层，流程组织的割裂，必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为，战略目标、战略路径，中层更有发言权；战略资源、战略方向，高层要深度参与并适度引领，施加影响力要比直接拍板重要。

    孩子上了初中以后，功课开始复杂起来，性急的家长，或是手把手直接搞定，或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理，只要换个花样，做错题的概率依然很高。

    问题背后的原理，就是企业战略决策；而做题目，就是企业的执行力体系。执行力体系，确实结果，而若是直接从它身上动手，常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中，才能将战略的势能转化为执行的动能。