体育营销十大命门的自诊自断

    中国显然是一片体育营销的热土。2007年女足世界杯在中国四大城市举行、2008年北京首届奥运会开幕、2010广州亚运会将如期上演……，一幕幕体育盛事撩拨着无数视三星、健力宝、可口可乐、红牛等成功体育“健将”为榜样的好事企业们，他们是联想、中石化、长虹、TCL、海尔、奥克斯……

    然而，很多人看到，在体育营销的征途里，高唱凯歌者有之，折戟沉沙的也不少。体育营销无异于是一场大把烧钱的豪赌，每个身在其中的企业内心里都很复杂，试一把，成功机会不大，可若完全不试，被竞争对手占尽先机，自己就一点机会也没有了。

    此次专门策划撰写这一“体育营销”专题，旨在对“体育营销”进行一个全方位的大盘点，通过体育营销十大命门的自诊自断，谨慎告诫各位参与或关注体育营销的企业们，体育营销，你想清楚没有？想清楚了再动手！

    一、有必要启动体育营销这种特殊传播工具吗？常规的媒体广告投放、事件活动策划、促销或者数据库传播等传播工具是否会更好？

    体育营销，从企业借助体育赛事进行营销的角度来看，仅仅只是一种策略传播工具，它是企业将体育赛事、人物、题材等元素，糅合媒体的传播功能，与自身的品牌、产品有效结合的一种方式，目的是服务阶段内的传播目的，或者作为企业启动全方位整合传播的重大契机。

    就本质而言，它与常规的媒体广告投放、事件活动策划、促销、数据库传播、品牌授权等并没有什么重大区别。之所以企业在不同的传播阶段，所运用的传播工具组合千差万别，只是因为每个传播工具都有其特定的适用场合。如果在某一阶段，企业觉得运用体育营销能够最低成本、最大效用的实现该阶段的传播目的，那么体育营销将无疑成为该阶段传播工具的核心，其他的媒体广告投放、公关、活动策划、促销等都将服务于它。

    但是，我们必须清楚，体育营销是一种高投入、高风险、高回报的特殊传播工具，如果在阶段内各传播工具ROI（投资回报率）的比较上，体育营销的ROI不能远远胜出，那么企业最好别玩体育营销，以免引火烧身，做花钱不讨好的冤大头。

    就说广西金嗓子喉宝，很难说“声音响亮”与一个踢足球的罗纳尔多有什么直接的产品关联，极端一点想，如果罗纳尔多是个哑巴足球明星，金嗓子是不是也要请他代言喉宝呢？选择体育明星罗纳尔多代言，金嗓子纯粹是花冤枉钱。如果定要追星，金嗓子为何不找个更适合自身产品特性的歌唱家呢，比如刘欢。

    二、如果确信借道体育进行营销会更好，那么在赞助、冠名、代言人广告、联合促销、主题促销等多种体育营销形式上，哪一种形式会更好？

    很多人一提起体育营销，就想起了赞助，以为“体育营销”，无非就是花钱赞助某个体育赛事，在场上立块广告牌，或者拉个条幅就可以坐享其成了。10年前亚特兰大奥运会上几家参与赞助的中国企业如此倒也无可厚非，毕竟当时体育营销观念淡薄，可10年后的今天还这样，就恐怕要被人笑掉大牙了。

    随着越来越多的企业群起涌入体育赛事的营销传播，使得中国的体育营销资源显得有些“僧多粥少”供不应求了。仅一个不成气候的中国足球甲A联赛，这些年来就有多达800多家企业进行赞助。中国企业无疑是“狭路相逢”，但对于体育营销而言，并非是“勇者胜”，最后胜出的往往不是烧钱最多的人，而是那些善于巧用资源搭便车的“智者”。

    其实不管是赞助、冠名，还是代言人广告、联合促销，主题促销等，都只是出于一个目的，吸引目标受众关注自己。无数企业之所以盯着赞助权不放，就是因为赞助相比其他任何一种体育营销形式，能够更好更有力的抓住受众眼球，确保自己的传播有更好的控制力。但这绝非是体育营销唯一的通达之路，体育营销表现形式那么多，企业完全可以根据自己的实情，推陈出新，以新奇制胜。

    比如2002年世界杯期间，由于可口可乐买断了世界杯的赞助权，使得老对手百事可乐惨遭驱逐，被世界杯拒之门外。然而百事可乐并没有善罢甘休，当中国队出线的消息传来时，百事可乐快速反应，在第一时间内打出“终于解渴了”的宣传主题，邀请多位世界级的球星加盟广告，并买断了中国甲A联赛的赞助权，这一系列举措，加之百事可乐独家策划的百事杯足球联赛，使得百事可乐在世界杯失利的情况下仍然在传播上与可口可乐平分秋色。

    三、反省和比较一下，所采用的体育营销方式，是否能够最低成本，最大效用的达到自己阶段内传播目的？

    体育营销并不总是烧钱的，只要善用资源，巧妙策划，借用合适的体育营销工具，体育营销也可以以小搏大，这并不是什么天方夜谭的口头神话。

    比如农夫山泉在北京的申奥项目上，并没有跟成百上千的企业去挤赞助、冠名、请体育明星代言的“独木桥”，而是另辟蹊径，策划“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”的申奥活动，同样赚足了眼球和吆喝，却没有花多少钱，所得到的社会口碑比那些财大气粗的赞助商要好得多。低成本传播，在体育营销上永远有着无限的想像空间。就象当年的华为手机，同样采用赞助的营销方式，却不赞助赛事本身，而是调转矛头，直指主力英超埃弗顿俱乐部，事后证明，科健的“反常行为”在欧洲市场取得了极大的成功，科健也因此被称为“欧洲之胸”而声名远播。

    还有浙江大丰集团，在雅典奥运会期间，雅典奥运会，希腊政府为保障本土企业的利益，严格限制国外企业的入市。在这种条件下，浙江余姚的大丰公司选择与希腊代理商合作，在希腊本土成立“希腊大丰公司”，从而顺利打入希腊市场，让“浙江大丰”几个汉字镌刻在整个会场7万多张座椅上。这可谓借力打力的妙招。

    在体育营销上，没有最好的，只有最合适的。赞助是一种风险最小回报最为稳定的体育传播形式，但也正因为它的“最稳定”，让它丧失了出奇制胜——花小钱办大事的可能。

    同样是获取眼球，有人保守选择赞助与冠名，有人投机取巧借题巧妙促销，也有人干脆调转枪头，回避大众争夺的热点，将赌注押在有可能成为后起之秀的“黑马”体育明星和体育赛事上，可口可乐押宝刘翔与安踏押宝滑板、蹦极、独轮车、攀岩等新兴运动，不就是典型的例子吗？

    四、仔细权衡，所采用的体育营销方式，是否符合自己阶段内的营销战略目标，不管是品牌传播，还是渠道拓展上？

    很多人误解了三星品牌的成功，将三星品牌的快速崛起归结于体育营销，特别是它赞助汉城奥运会的创举，其实这只是看到了冰山一角。体育营销仅仅只是一种借力跳跃的手段，它不可能是一个企业营销战略的全部。如果三星在赞助奥运会之前，不是一个业务已经遍及全球的品牌，那么它巨额的奥运会赞助，将不会被媒体解读为体育营销的聪明投注，而是一次愚蠢而冒险的“烧钱”豪赌。

    所以今天回头理解三星的体育营销，与其说奥运创造了一个世界级的三星品牌，还不如说奥运改变了三星国际低廉品牌的形象更加准确。

因为决定赞助奥运之时的三星，业务的渠道拓展上已经覆盖全世界了，它所亟需的只是一次大力度的品牌形象提升，赞助奥运，晋级奥运会顶级的TOP赞助商，与它当时的营销战略刚好相符，可谓来得恰到时候。

    然而形形色色急功近利的误读，所片面夸大的体育营销功效让很多企业明显不理智起来，很多企业把体育营销不是当作未来的投资，而上一种聚焦短期效益的投机。最明显的是纳爱斯，在世界杯期间它大力推广“买纳爱斯送世界杯球票”活动，纯粹是为世界杯而操作，至于企业产品及品牌与这个体育营销到底有什么关系，根本就不是他们所要关心的内容。纳爱斯的主要消费群体是家庭主妇，而世界杯主要关注群体却是男性观众，难道纳爱斯连这些基本道理都不知道吗？归根到底还是短期利益作怪。

    体育营销不是吃快餐。英国沃达丰集团的全球营销总监大卫•海恩斯说：“每次体育营销活动之前我们都要制定科学清晰的战略，这不仅包括详细的短期媒体、零售、广告、公关回报，更包括活动的长期商业目标。”但中国企业有这种战略眼光的却很少，体育营销是基于品牌战略和营销战略基础之上的一种营销手段，它仅仅是一种策略，它不是销售，但企业却往往希望它在销售上能够起到立竿见影的作用，也就是说促售，因此经常出现某家大企业出大价钱做了一次体育营销之后就销声匿迹的现象，比如说健力宝的“第五季”。

    五、继续拿捏，你所采用的体育营销传播方式，是否能够与自己的品牌调性系统完美一致，也就是说，是否符合自己的品牌属性、品牌个性、品牌利益、品牌文化和品牌使用者定位？

    品牌就象一个人，它有着自己的长相，性格、行为、气质，也有着自己为人处事的哲学，以及为人所接受能给人带来愉悦感的“利益点”，这些元素组合在一起，就成为了一个完整的品牌调性系统。品牌调性系统是一个品牌所有传播行为与渠道拓展行为的发端，后端任何的营销行为，都必须与前端的品牌调性系统高度一致，体育营销当然也不例外。

    比如中石化的为中国队加“油”；奇强洗衣粉的“中国队奇强！”；金六福酒的“中国福，奥运情”；浏阳诃的“中国队庆功酒”等分别从不同侧面把与体育不相关的产品与体育很好衔接，从民族的自豪感和荣誉感使中国消费者的心愿与产品宣传形成共鸣。这种“共鸣”将他们的体育营销行为与品牌本身的利益点完美的协调在了一起。

    还有日本精工表，1964年，日本精工赞助当年的东京奥运会，是因为奥运会带有天然寓意，宣扬的是一种更快，更高，更强的文化。而精工表作为一种精准的计时器出现在比赛场，能够加强消费者对企业的产品品质的信任，赋予企业产品更多的想象空间。精工与奥运会的结合可谓珠联璧合。

    当然，也会有一些驴唇不对马嘴，或者说强行搭配的先例。如奥运会期间，经常会看到“看奥运会一定要穿××牌牛仔裤”、“看世界杯，喝××牌饮料”，这些让人一听就觉得可笑，受众很难信服，“为什么我看奥运会（或世界杯）就一定要穿你的裤子，喝你的饮料呢？你的理由是什么？”

    健力宝的“第五季”推广的时候，就犯了一个如此致命的错误。在2002年世界杯期间，“第五季”以3100万元买断央视独家特约直播权，打算走体育营销之路，利用世界杯的轰动效应让品牌一炮走红。如果说买断直播权与健力宝品牌本身一贯坚持的体育路线是一致的，那么后期启用日本时尚、前卫的滨岐步为品牌形象代言人，则让人完全看不明白：体育与滨岐步究竟有什么关联，如果没有关联，那前期的3100万不是打了水漂？

    六、你所采用的体育传播方式，是否能为自己的品牌资产保值增值？为品牌知名度、美誉度、忠诚度和联想度加分而不减分？或者在扩大品牌知名度时，不会因为浓郁的商业味使得受众对自己的品牌反感？

    有人曾对明基的世界杯营销提出过这样一些疑问：明基对欧洲杯的赞助回报到底体现在哪里？明基的主要市场在中国，欧洲赛事对中国影响力会很小。在赛事现场，明基的LOGO等在众多全球品牌中并不显眼，很难进入观众眼球；明基LOGO用BENQ而不是“明基”，宣传上难以体现“从中国出发的全球品牌”，这些似乎都会让明基赛事赞助的巨额资金打水漂，是这样的吗？

    明基的回答很简单，“我们固然要考虑回报，但一味的追求回报，并非我们赞助的初衷，因为赛事的精准回报根本就无从考量。我们之所以赞助赛事，更多的是出于公益性的考虑，我想这也应该是任何企业进行赛事营销应有的心态。体育营销的商业味太浓，好像生怕别人不知道一样，最后只会导致观众的反感。”

    明基的抉择，是一个权衡品牌知名度与美誉度的两难选择，在体育营销知名度和美誉度的跷跷板上，知名度过高，会伤及美誉度，可过于追求美誉度，又会限制知名度。两者之间的权衡，最后必然是鱼与熊掌各取其一。体育营销，要做到知名度、美誉度、忠诚度与联想度加分而不减分，确实需要很大的技巧与智慧。

    不过很多时候，情况并不会如明基这般糟糕，将自己陷入两难境地，左右不是。如果体育营销与品牌调性系统在前期就已经协调一致了，后期企业的品牌资产维护也会少去很多麻烦。比如吉列刀片，由于产品的特性，该公司一直赞助拳击等激烈的体育赛事，因为考虑到吉利的品牌战略所体现的是强劲优势，所以它就一直赞助竞技性比较强的项目而从不考虑赞助体操等软性项目，也就是品牌定位与体育营销的所体现的文化价值一致性。

    在吉列的处理上，它的品牌知名度、美誉度、忠诚度与联想度之间是协调一致的，根本不存在类似明基的冲突与抉择。显而易见，吉列的体育营销传播做得越广，它的品牌资产就会升值越快，全然不会有明基那般顾虑。

    七、对于体育营销的执行，企业自身是否有足够的人、财、物的有效支持，确保方案最完美的成功？

    三星、柯达、通用、松下等国际老牌体育营销实践者的成功，让中国企业觉得体育营销并不是一个遥不可及的梦。特别是三星，当年负债累累的韩国三星借助奥运平台成功实施的“体育营销”一举走出困境、并迅速成长为国际化企业的生动实例，让越来越多的中国本土企业蠢蠢欲动。

    然而，老牌的体育营销成功者们不止一次的在各种场合提醒中国群涌而至的企业们说，体育营销的成功，并不是想像中“花钱买名”那么简单，其间从策划到执行，要经历的曲折与坎坷实在太多太多，特别是当企业还不具备足够的执行力，没有足够人、财、物力进行支撑的时候，最好别碰体育营销。

    体育营销需要大手笔。企业往往要花费巨额的资金才能争取到赞助运动队或赛事的协议，而开发赞助权的费用则要更多。如果赞助款外的营销预算不足，企业就无法有效利用所购买的赞助权，进而失去了真正的营销机会。因此，企业应该量力而行，不要把体育营销当成一种“烧钱”的游戏。

    国外成熟的企业在接到一项体育活动的邀请赞助函的时候，如果企业的营销预算在赞助体育活动后的款项不足赞助权的5倍以上，一般他们都会考虑拒绝赞助。

因为他们明白，孤注一掷的行动最终会使企业陷入财务危机的境地。国内企业这几年发展较快，涌现了许多有相当经济实力的企业，但在体育营销动辄百万、千万甚至上亿的花费面前，决不是大笔一挥那么简单，必须全面考虑企业的资金储备、融资能力、投资计划等因素。

    拿联想加盟TOP计划来说，高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券。国际奥委会对奥运赞助设置了种种清规戒律，禁止奥运赛场上有任何广告行为，禁止直接冠名赞助，这使得TOP赞助商只能通过其他途径，举行大量的广告、公关、促销以及和奥运会有关的公益活动，以此实现赞助计划。因此要想真正提升品牌形象，还要有1比3至1比5的资金投入。按现在的行情，联想至少要拨出3亿美元的专项经费来。相对于年营业额700亿美元的松下、400亿美元的三星，仅200亿港元身家的联想，这笔费用是否会成为其“不能承受之重”？

    资金投入的制约还仅仅是一个方面。由于国内企业明显缺乏体育营销的经验和人才准备，在处理奥运与企业正常运营的关系上，面对财务与管理上的压力，届时联想在人员投入上能否给予足够保证也是一个挑战。

    八、是否对该体育营销事件设置了全方位的整合营销传播议程，整个传播的规划是否设计周全，相关的人、财、物投入是否能及时到位？

    以跨国巨头们操作体育营销的经验来看，体育营销不应该仅是被看作为一个事件，它更应该被当作企业整体传播活动的重大契机，体育营销的启动，就是导火索。因而凡是开展体育营销，过程中必然会有大量的相关传播活动同时进行，对受众实行全方位的立体轰炸，让受众无处可遁。

    然而，这一切都是需要至少十倍于体育赞助费的巨额资金进行支持的。1996年时，可口可乐赞助了当年的夏季运动会，它花的赞助费是4000万美元，但是为此付出的其他营销费用却达至了4.5亿美元之巨，差不多每一美元赞助就有11美元进行巩固和加强宣传效果。

    为了确保整个议程有条不紊的顺利实施，可口可乐专门制定了一项与消费者有关的战略计划，战略主题确定为“一切为了观众”，提倡饮用可口可乐，振奋奥运精神。“欢呼令人口渴，来一杯可口可乐吧！”围绕战略计划，可口可乐发放了奥运会门票申请表，推出“家庭促销包”，选举奥运会传递人，建造可口可乐奥运城，为合作伙伴制定特别接待活动等一系列营销措施。这些活动在全球132个国家同时展开，取得了不菲的战果。

    对于体育营销，可口可乐有一个名言，“会动的东西，我们就赞助它，静止不动的，我们会刷上可口可乐”。正是这种让传播无处不在的精神，促使着可口可乐对体育资源的挖掘无休无止，它似乎总是可以找到一些特别的东西，让它为可口可乐摇旗呐喊。

    无形中，一种旨在加深体育营销与品牌关系的全面体验氛围自然而生了。可口可乐在开展体育营销中，除了满场的派发可乐杯子之外，在比较热的情况下，他们还满场派发“可口可乐”扇子，除此之外，在场馆里外都设立售卖厅，在各大卖场也进行了促销活动和传播，这是一个整体系统的全面体验，而不是简单的你到这个地方才能看到可口可乐公司的产品标志。在这样一个封锁的体验场空间里，受众不被可口可乐“俘获”，那才叫奇怪呢！

    九、是否对整个体育营销传播执行中的各种有利与不利可能进行提前预想，设置了全方位的危机管理与快速反应方案？一旦突发事件发生，企业该如何有条不紊的控制局势，快速反应？

    并不是每个体育营销的参与者都可以成功。据统计，在赞助亚特兰大奥运会的200多个企业中，大约只有25％的企业得到回报，有些企业只得到了一些短期效益，更多的企业是血本无归。赞助体育活动的风险还在于签订合同时，赞助方无法预知体育赛事能否主办成功，而接受赞助的一方也无法保证能否有效保障赞助商特有的权益不受侵犯。这些未知因素都直接影响到体育营销回报的多寡。

    体育营销，风险无处不在。企业原本是为了“花钱买吆喝”，但如果遭遇不幸，极有可能是，大把的钱花出去了，吆喝却买不到，甚至还搬起石头砸伤了自己的脚。2003年时七匹狼赞助皇马中国行，不就是一出典型的闹剧吗？

    2003年8月西班牙皇家马德里队与中国健力宝龙之队的比赛，七匹狼品牌付出了400万元的赞助费成为皇马中国行第一场“龙马之战”的唯一指定服装赞助品牌，七匹狼在各大媒体和自己专卖店及网站上刊登大量广告，但后来却发现，七位巨星身着的竟然是竞争对手阿迪达斯的运动服。由于阿迪达斯本身的品牌知名度，再加上运动服和足球明星的高关联度，让七匹狼花费了400万元赞助费和昂贵的媒体购买费，却为阿迪达斯在中国做了一次免费广告，成为中国体育营销界的一则笑话。

    七匹狼显然对赛事赞助的过程控制不力。皇家马德里队的七大巨星显然并没有按其预想的方式与七匹狼完美的协作配合。他们不仅没有穿上七匹狼赞助的“战衣”，更没有完全参与七匹狼费劲心思策划的一系列商业与非商业活动。七匹狼显然被七位巨星耍了“大牌”。然而我们不禁要问，七位巨星显然没有职业道德，但七匹狼为何又会棋差一招呢？

    在体育营销历史上，请体育明星代言，邀请体育明星参与自己的促销活动等，历来并不缺乏被大牌明星耍“大牌”的先例，七匹狼并不是第一个倒霉者，也绝不会是最后一个。可以预见，明星耍“大牌”在以后的体育营销中仍然会出现，但企业是否就应象七匹狼一样狠狠的“受伤”呢？

    难怪很多国际知名体育营销界人士说，中国企业缺乏最起码的体育营销维权意识，也缺乏一套完整科学的危机管理与快速反应机制。体育营销在中国还只是刚刚开始，未来的路还很长，中国企业需要摸索总结的经验还会很多，但类似七匹狼的低级错误，最好是不要继续上演了。

    十、对体育营销项目投资回报率的评估，是否有一个完整的评估考核方案，以及相关的项目管理方案，这些方案如何推进执行，又如何反馈形成有效结果为后续体育营销决策提供数据支持？

    有关营销的审计，或者说营销投入的投资回报率估算与管控，已经成为了当前营销界的一大热点。任何营销活动在经历了最初草创阶段的粗放式经营之后，都会转向“重质重量”的集约化的量化管理上来，其中最为关键的一个环节，便是对所有投入进行财务上的投资回报率事前估算与事后考核。

    对于体育营销运营实效的估算，不管是理论界还是实业界，都没有一个足够可信的模型，不管是西方成熟的体育运营商，还是尚在起步的中国企业，其实都是根据自己的企业实情慢慢的摸索着。目前大致可以确认的评估指标，基本上集中在定性数据如消费者/顾客意识、态度及使用产生重要影响，品牌知名度大幅提升；定量数据如销售量、市场占有率、形象改善、消费者／顾客满足感、盈利、投资回报率、对公司整体影响等方面。

    精明的商家本身都很关注回报的问题。对于赞助奥运会、世界杯或是F1之类昂贵的游戏，风险自然不小，是否该参与本身就值得推敲。

比如营业额高达130亿美元、近万家连锁店几乎遍布全球的麦当劳就曾表示，奥运会6500万美元的门槛太高，而回报有限，相对其他营销方式而言并不划算，于是公开宣布退出2008年北京奥运会TOP计划。

    在1996年的亚特兰大奥运会上，斥巨资取得赞助权的200多家企业中大约只有25％的企业有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益甚至血本无归，这其中也包括了伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家花费了60万美元“入场费”的中国企业。

    体育营销不应该是一场赌博，也绝对不会有我们想入非非的暴利。中国企业在这方面往往有心血来潮、凭感觉拍板的弊病，缺乏合理的、全面的赞助活动分析和评估体系，结果经常是花了冤枉钱还收不到效益。很多企业每年都拿出大笔的资金来赞助体育活动，到头来竹篮打水一场空，钱投进去了，但收益不知道在哪里，是提升了知名度，还是发挥了影响力，又或者让消费者知道企业的巨大实力呢？由于缺乏必要的评估、考核与信息反馈，企业一切均不得而知，成了花钱的“冤大头”。