为什么你那么靠谱却得不到提拔

    亲爱的安妮：我可以在这里发泄一下满腔郁闷吗?前几天，又有一位曾经一起共事的同事获得晋升，成了我的顶头上司，现在负责整个部门的运营工作。这种事其实以前也发生过，无论是在这家公司，还是在我过去的工作单位，按理说我现在应该习惯才对。尽管我不想给人留下爱发牢骚的印象，但我不得不说，这次似乎特别不公平。我已经在这家公司工作了七个年头，从来没有错过哪怕一个项目的截止日期，哪怕按时完工意味着晚上加班，周末不休息。有一次，我因为一个小手术住院，也没有停止手头的工作。

    相比之下，我们的新老板去年才加入这家公司，尽管不那么可靠(这样说已经算客气了)，他还是被视为一位明星。制定晋升决策时，高管们真的那么看重外表而轻视实质吗?还是说，只有像我这样的笨蛋才相信辛勤工作应该获得回报?——一位来自旧金山的愤愤不平者

    亲爱的愤愤不平者：在普罗大众的想象中，辛勤工作是成功之母这个观点已经根深蒂固，任何人不会因为相信它而被视为傻瓜。但不幸的是，组织(像人一样)很少遵循这种理想模式，这就是他们经常要求一种行为、但实际上却奖励另一种行为的原因所在。这种做法当然令人困惑。

    布伦丹•里德目前在一家他不愿透露名称的科技公司担任高管。这种现象在他长达20年的职业生涯中屡见不鲜，促使他撰写了一部以此为主题的著作：《如何窃取主管宝座：商学院永远不会教你的职场获胜之道》。这本书一开篇就破除了里德所称的“用人唯才神话”。

    这本书其实没有它听起来那么偏激。在职业生涯早期，里德说，自己在“这样那样的中层管理岗位上”熬了很长时间。随后，他开始分析那些不太敬业、能力不足的同事为什么能够从众多中层管理者中脱颖而出，平步青云。他们究竟做了什么事情?正如你已经注意到的那样，他在书里也写道，智力超群的人不见得能够受到重用。大多数公司充满了“头脑聪明，但职位纹丝不动”的员工。

    原因在于，最勤奋的员工很少主动接受那些足以让他或她受到关注的巨大挑战。“稳健可靠的形象是通过一系列小成就确定下来的。小成就赢得小印象分，”他说。“所以，追逐大项目可以获得大成就。”这样一来，你的声誉甚至能够掩盖“难免出现的错误。上级领导往往能够记住做过大事的人。干活靠得住固然很好，但仅凭这一点无法给人留下深刻印象。”

    说的不错，但《如何窃取主管宝座》列举的职业生涯战略还不仅于此。里德认为，目前在美国企业中最流行的大多数口号都带有误导性，甚至毫无价值。比如那种认为取得进步需要激情的观点。“激情是最被滥用的商业术语，”他说。“我曾经充满激情地传播我的想法，直到有一天我意识到，我一直被大家视为大傻瓜。”

    里德说，只有等到“大家都知道我无论在什么情况下都能冷静地提出好几种方案(而不是充满激情地坚称我的方式是正确的)，，”他才开始拾阶而上，步步高升。人们之所以获得提拔，在很大程度上是因为其他人，特别是(但不仅仅是)老板喜欢跟他们一起工作，而激情往往会引起同事的反感。“不管怎样，你最好的想法或许都会被采纳，根本没必要敲桌子，”他指出。“忘却激情，给人以冷静和公正的印象，往往更有助于你获得晋升机会。”

    再来探讨一下另一个熟悉的商业术语：“以结果为导向”。里德曾经目睹过这种导向是如何倾覆了中层管理者的职业生涯。“这是一个程度的问题，”他说。“显然，你必须干出成绩。但如果你过分痴迷于短期内将会发生的事情，往往就会忽略更长期的竞赛，错过扩展自身技能的良机。”

    对于那些倾向于深钻某个狭窄专业领域的人来说，这种导向尤其危险。里德指出：“领导层最终会依据你掌握了多少种不同技能，你是否能够顾全大局，来对你进行评估，决定是否提拔你。如果你过分专注于某一件事情，上级就不会认为你具有领导才能。”

    里德说，还有一个概念经常对勤勉一族的晋升之路造成致命影响：“问责制”。他指出，在许多公司，这个词汇现已成为“管理者严苛要求同事的一个借口，遭受苛责的人群甚至还包括并非这些管理者属下的同僚，这些人现在也不想跟他们合作了。”

    里德指出，更有可能赢得晋升机会的工作方式是，“帮助别人获得成功。如果你经常耐心指导下属的工作，通过这种方式让他们承担起责任，你就会被看成一位领导者，而不是一位工头。”这是里德经过一番惨痛经历才获得的经验教训。“我在职业生涯早期犯了许多年轻管理者经常犯的错误。我当时觉得，为了树立起权威，我必须摆出一副强硬且咄咄逼人的姿态，”他回忆说。“但这样做并不管用。事实上，这样做恰恰塑造了一个错误的形象。”

    当然，每一家公司和每一位管理者都不一样。因此，里德破除的这些观念可能根本解释不了你为什么总是错过晋升机会。然而，鉴于你对这种境遇“愤愤不平”，为什么不尝试一下里德的做法，更认真地观察一下那些受到重用的同事呢?他们或许正在做一些(或者没有做)同样有助于你获得晋升的事情。