从《小时代》看企业微战略

    在严格自律的基础上走差异化道路

    电影《小时代》以表现青年的“炫”著称。如果那仅仅是外在的炫富，自然容易遭到非议；但是如果能够将小时代之“小”和“炫”联系起来，在小经济就不难从中受到有益的启示：小时代是对当下微博、微信、微营销等微文化的生动概括；而炫则应当是微自我、微创新、微事业所追求的目标。有意识地将两者结合在一起，那就是小经济中的一种微战略，完全有助于企业管理在差异化的选择中走向成功。

    “炫”的聚焦是一种生存智慧

    作为文学作品，《小时代》的作者郭敬明不可能对“什么是小时代”给出教科书式的答案；然而与动辄成吉思汗、救国救民的弘大叙事方式相比较而言，作者告诉我们的是他比较熟悉的当代青年的“炫”故事，本身就是一种理智的表现。如果说作者因为描写青年个体微观世界的“炫”而取得了可观的票房收益，正可以被视为一种微战略的成功。从个体之“炫”向团队心智的协同，形成企业能量的聚焦，对于商品和服务的提供者而言，同样是有益的。

    毋庸讳言，大争之世，在信息纷呈的大时代，业界的小时代在可持续发展的微战略指引下，是为了更好的争。对于众多的中小企业来说，与其试图在多元化中盲目扩张，不如在产业链的诸多差异化环节中寻找自己的生存空间，以微战略站稳脚跟。犹如孙行者缩小身体钻进铁扇公主的肚子里，更容易使铁扇公主就范，从而得到自己所需要的“铁扇”。另外，微战略之“微”，是相对于同质化竞争中的彼此之间的差异，更是优异。尽管那是微小的差异，也足以使我们“炫”起来。因而微战略之微不是我们抓了芝麻丢了西瓜，而是一种自我约束，是一种力量的聚焦。当然，微战略作为在商言商的生存方式，与“红海”中政治化操作式的竞争有本质区别，以小经济的姿态取得不战而屈人之兵之效。

    微战略作为对目标客户的细分，固然含有自我收敛的含义，但并非是一种韬晦之术；而是对“酒香不怕巷子深”经营策略的扬弃，是为了更好的“炫”。从形式上看，“炫”既是微战略的出发点，也是其归宿。至始至终是为了形成一种产品和服务的品牌之“炫”。这种“炫”需要有效聚焦，聚焦又是为了更有利于“炫”：便于目标客户识别和认同。为了实现微战略的这种目标，就需要让客户或者消费者炫起来。在2013年11月召开的第十届中国国际半导体照明论坛上，占有全球照明市场10%份额的爱思强总裁MartinGoetzeler强调，爱思强最重要的一点就是对客户需求的不断关注，尽可能的帮助客户降低成本。如果说LED照明的成功也是一种“炫”，那其实是LED厂商和客户共同的“炫”。

    于是，微战略开始了企业与消费者的合作，至少可以通过企业“炫”的品牌使消费者的身份溢价；而且，微战略在与同行的竞争中也开始了彼此的合作。因为作为一种差异化的选择，彼此之间的差异越小，过渡给同行的也就越多；稍不留神，就涉及到别人之所“炫”，越需要别人的合作，从而形成一种竞合关系。同行之间尽管主观上是在相互竞争，然而在客观上需要合作，至少需要彼此尊重对方的知识产权，像热带雨林中的生态环境那样从对方那里汲取营养。热带雨林之所以繁茂，是因为有良好气侯和高效营养循环系统的组合，这意味着营养成份可以在不同的树种之间去创造。同时，不同生命周期的植物在热带雨林中高效扩散营养，因而可以确保热带雨林的生物都有可能茁壮成长。

    微战略是对蓝海战略的深化

    需要指出的是，在微战略的执行中客观上出现的竞合，与主观上的融合不同。前者是在将差异化道路坚持到底；而后者属于多元化的构想。当然，微战略并不反对用最新的科技成果将自己武装起来。在2013（上海）零售创新模式高层论坛上，与会专家认为，虽然电商对传统商业造成了巨大的冲击，但最新的发展态势显示，线上线上的商业竞争已从竞合走向融合。对于线下而言，这种“融合”实际上是对线上技术的运用，并不妨碍既定微战略的实施。

    相对于多元化的融合，微战略似乎更强调竞争，只不过是在努力消除竞争对抗性固有的缺点，通过自身能力的收敛聚焦、优势的集中，跳出红海，将蓝海战略推进到“深蓝”。也就是说，微战略主要通过微创新来实现，以应对当今日益复杂的经营环境。因为在政策、市场、技术变化都很快的今天，宏大的战略创新对于中小企业可能不合时宜。一方面，重大创新需要相当的成本，融资能力本来就处于弱势的中小企业难以承受；另一方面，创新亦有相当的风险，即使有所突破也可能难以市场化。从细微之处逐步探寻、验证和拓展适合自己的方向，自然可以成为更为稳妥的发展路径。常常被人忽视的细节，或许就是逆转乾坤的引爆点。这固然会对原有的商业布局造成一定冲击，但无疑有助于步入非零和博弈的良性轨道。

    作为对蓝海战略的深化，微战略往往靠出奇制胜，表现出“异”的特点。但这并非异想天开，重在因地制宜，善于在细微之处化腐朽为神奇。更为重要的是，自己优势的发挥不能一厢情愿，一定要契合客户或者消费者的某一种需要，哪怕是小客户极微小的需要。长尾理论告诉我们：小客户只要足够多，也会有大作用。汇集了无数中小商家的淘宝网，年销售额正在赶超全球沃尔玛就是一个例证。相较于在银行动辄5万的理财产品购买门槛，余额宝一元起卖将购买基金门槛降至新低。单个理财者贡献的额度不高，但低于5万且有理财需求的人数巨大。自今年6月17日正式上线以来，余额宝“上线6天用户破百”，“平均每月规模增长100亿”；5个月后的统计数字表明，银行将因此需要向余额宝每年支付利息43亿。

    微战略的实施需要建立在自身力量的基础之上，拥有自主知识产权；但绝非一种夜郎自大的小器局，而是以我们所处的大时代为参照系。它不仅应当是开放的，而且必须博采众长，可以寻求多方面的合作。在微战略中不必将自主创新与对外开放、消化引进国外先进技术等对立起来。实际上，自主创新要处理好大格局、大背景与小器局的关系。在研发自有知识产权和“拿来主义”之间进行怎样的平衡，取决于特定的企业处于什么样的成长阶段、什么样的市场以及处于什么样层次的竞争等等因素。用某国的技术迅速打开某国的市场，并保持增长的势头，同样属于明智的选择。在战略上入了别人的局，在战术上无论怎样自主也跳不出别人的手心。在小器局上显摆，反而容易将微战略引入死胡同。

    优化可持续发展的智慧基因

    实际上，在媒体十分活跃的情况下，任何企业想“炫”上一把并不难；难的是怎样摆脱企业平均生命周期三、五年的惯性，走出“一年发家，二年发财，三年倒闭”的怪圈。从这个意义上讲，微战略不是“炫”于一时的炒作，而在于出发点正确后的不断优化，表现出可持续“炫”下去的生命力。尽管市场竞争有诸多不确定因素，但从发挥竞和、多赢的趋势来看，微战略完全可以反求诸己，严格自律，通过优化智慧基因获得可持续发展的动力。

    严格自律首先是在打造核心竞争力时尊重别人的知识产权，不要试图走捷径。微战略所需要的微创新同样需要相当的成本，同样存在着失败或者失利的风险，假如有一条“捷径”可以使获得相当或者更大的利益（比如假冒、权力寻租、利益输送等等），微战略取之有道的魅力就会消失。

德胜（苏州）洋楼有限公司董事长聂圣哲先生对于国人好走捷径，好耍小聪明，不遵守规矩深恶痛绝，在公司内部始终不渝地倡导“诚实，勤劳，有爱心，不走捷径”的价值观，硬是将德胜的生意做到每年几个亿的规模，成为国内美式木质别墅建造领域的老大。在奢侈品王国更是如此，制作工艺和使用材料拥有品牌真正的话语权，大师级别手艺人的小时代决定了顶级奢侈品的大市场。如果降低标准、粗制滥造，那就很容易砸掉牌子。

    严格自律还需要在创新方面坚持主业或者主导产品的升级换代，避免什么赚钱干什么的诱惑。微战略既然上升到战略层面，就不能随便见异思迁，以免陷入多元化的泛化迷途。对于那些一时颇为赚钱的热点，主要还是与之合作而不是在追逐热点中四面树敌。这意味着微战略需要专注。可口可乐于1886年正式在市场上销售，经过长达六十多年的专注发展，直到上世纪50年代才推出第二个品牌，逐渐积累形成了强大的品牌影响力。这当然不是固步自封，而是要在微创新中进行量的累积，哪怕是极微小的产品也要将其做到极致。德国RECARO公司自成立后，从为保时捷公司生产汽车座椅和可躺式座椅框架开始，视线一直没有离开“座椅”这个细分领域，最终成为汽车座椅和航空座椅的世界顶级公司。

    严格自律更是相对于资本强势而言的，在企业内部即使面对弱势群体，仍然要坚持以人为本。这不仅要在外部形成竞合关系，在企业内部同样需要在团队成员之间倡导竞合精神，即力争让所有团队成员都能“炫”起来。一方面要能够给所有团队成员提供出彩的机会，尊重他们的微自我；另一方面要善于进行微创新的整合。中国汽车玻璃行业的领军者福耀集团，之所以能够不断超越和并购世界玻璃业其他重量级企业，重要的原因之一就在于他们尊重每一位普通员工的创新精神，鼓励全员创新。在福耀集团内部每年一次的集团创新奖的获奖名单中，来自一线的员工每次都占到50%以上。福耀集团善于发现员工微创新的价值，终于使得企业整体竞争力产生了质的飞跃，处于行业领先地位。