如何打通胜任力模型构建与人才发展体系的任督二脉

    近期在做胜任素质模型设计的课程，也在筹划一个胜任素质模型设计的咨询项目。经过大量的提炼与研究，设计思路已经十分明确。但是有一个问题萦绕不已，那就是胜任力模型如何接地气？这个高大上的体系一旦建立，如何与企业的人才培养与发展工作有效地结合起来呢？虽然说招聘、绩效、薪酬都能够与胜任素质结合，但我认为最重要的一环是与企业的人才培养规划结合起来，这对企业未来的发展来说可能是最有价值的一件事。

    昨天，接到了何焰老师发来的一个咨询需求，是一个制造业企业想建立胜任模型模型，然后接着把人才梯队建设跟上的需求。正好这个需求与我近期的思考不谋而合，针对这个需求，我提出整个项目的设计思路。我想这个思路如果实施，可以实现打通胜任素质模型与人才发展体系的任督二脉。

    经初步的分析，该项目重点内容有四项：

    一是人才素质盘点，解决纳入培养体系人员素质的诊断分析；

    二是建立胜任素质模型，对纳入岗位进行知识、技能、态度、行为等要素的定义和分级，确定胜任素质，并作为区分绩效优劣的标准，作为人才培养的依据，作为招聘的录用要素。

    三是根据企业人才梯队建设的需求，以建模数据和素质定义为基础，有针对性地制定人才培养规划，对中层和基层岗位分别制定人才培养的办法、流程以及实施手段。从人才战略的角度，建议要设计三个规划，一个是解决当下备用问题的人才替代规划，一个是建立支撑今后团队发展的继任规划，一个是更高层次的为企业战略作储备的人才管理规划。这也是本项目的含金量最高的点。是将胜任素质模型发挥作用的重要一环。

    四是建立人才能力数据库，通过前期所进行的各种方法导入，从行为事件描述、关键事件取证、包括人才素质测评等等措施中，形成较为客观的人才能力数据库，不但对当前企业的现有人才做盘点，重要的是发现，挖掘其中有潜质的绩优种子，为三个规划的落实作为数据支持。这个环节将是对上述三个阶段工作的汇总、提炼和价值聚集。

    那么以上的设计思路，如何来实施呢？作为咨询项目的设计者，要把控好实施阶段的统筹和界定，那关于项目具体的实施步骤规划如下：

    第一阶段的工作：

    人才素质测评，旨在进行现有人员素质摸底，并且结合绩效考核等信息初步确定出绩效、绩平、绩差人员。

    此阶段步骤有两项，一是需要确定人才素质测评的方法：二是根据方法组织实施测评，这项工作应试是人才测评很常规的一项活，通常根据职能、职级采取在线素质测评，重点是要做好不同职能和岗位的测评维度和指标设计，另外要采用评价中心技术，根据这些人员的工作性质和特点，确定最适合的评价中心技术。最终，形成人才盘点的最终结果，出具人才现状诊断报告，这个报告应该是企业期待的事情，但对咨询方来说更重要的是为下一阶段建模打下基础。

    第二阶段，胜任力模型建立

    1.岗位分类与岗位序列划分

    企业构建岗位胜任素质模型和建立薪酬体系时对岗位分类和岗位序列的划分要求不尽相同。从岗位胜任素质模型建立后的应用性出发，必须对企业的现有岗位按照“岗位工作性质、岗位任职要求的相似性原则”进行岗位分类和岗位序列的划分，利于保证行为事件访谈的员工样本选取的代表性和对访谈后素质提炼结果的互相佐证。如按照职能可分为专业管理、专业技术、综合管理类。这项活要做好，需要顾问对企业所处的行业、产品、技术、工艺以及生产作业流程有深入的了解，才能够切合对症。

    2.定义绩效标准与员工样本选取

    对企业历年绩效管理考核资料的分析，特别对是绩效指标（硬指标、软指标）达成数据的分析，采用内部专家分析法，组织企业中层以上管理人员进行研讨分析，提炼出鉴别绩优与绩平员工的绩效标准。并以为标准，选取适量的绩优与绩平的员工样本，特别值得注意的是在两组员工样本的选取过程中，要与岗位序列划分的结果对接，能保证每一序列岗位中均有代表性的岗位任职员工被选取为绩优和绩平的样本，保证后续行为事件访谈结果的信度和效度。

    3.岗位胜任素质提炼

    A.对企业的愿景、文化、价值观等分析，提炼核心素质；

    B对岗位职责、工作流程等进行分析，界定提炼专业素质；

    C对通用素质，采用行为事件访谈法，写实法、日志归纳法等提炼出通用素质；

    也许很多人都知道这三项素质的来源与方法，但我认为，最重要的是要知道通过什么样的方法、技术和手段将这三种素质提炼出来，并能够与企业的内涵和期望契合，这其中要用到各种测评的方法，所以顾问的经验和专业度十分重要。既是细活又是个专活。

    4.建岗位胜任素质辞典

    对于所提炼出来的核心素质、通用素质和专业素质，应逐个形成以素质定义、关键行为表现及分级描述为核心的胜任素质辞典初稿，进行匹配度研讨后，形成胜任素质辞典。根据建立起来的岗位胜任素质模型，企业可以将其应用在招聘配置、培训开发、绩效管理等方面；同时可以让员工清楚地明白各自的优缺点，更加了解自身、了解工作要求，从而取得让企业与员工满意的目标共识。在这个环节，千万注意不要搞成形象工程，给企业留下一堆琅琅上口的概念或者口号，令人不知所措，所以对素质的分级和描述要有现实感，也就是与岗位结合，找出真正区别绩优与绩平的事件和行为特征，能够真正指导员工自我管理与发展。

    第三阶段，基于能力短板，制定人员培养方案。

    通过分区域进行建模及岗位素质形成的工作，最后对全体人员，按照岗位分类及专业序列，进行对标，对绩优、绩平、绩差人员分别制定相应的培养与辅导计划。分别从人才替代、继任规划、人才管理规划的角度进行培养方案的制定。大部分中国企业都处于人才培养困难，后继乏人的境地，这项工作其实是这个项目的重中之重。企业很现实，要算帐，算什么帐？算这个项目能够给我发展带来什么价值，能不能帮我解决将当前的人培养成未来可用之人？所以，所有的工作其实都是为了这个阶段做的储备，我认为真正考量一个顾问的水平和能力的环节，也是在这里。最近罗斯维尔很火，为什么，大家看到了他写的《高效继任规划》，其中对企业最大的价值就是要理解什么是真正的继任和人才规划，并且把这项工作真正地落实到各级各个领域的岗位上去。在这个问题上中国很多企业的理解是有局限性的，仅限于为组织内部的高级或中级管理岗位寻找接任者，其实那只是替代规划，继任规划是为组织的未来规划合适的人员类别和数量并培养他们，所以它面向所有的关键岗位和个人的发展。

包括技术、销售、行政和生产人员。许多卓越的企业甚至给刚入职的人员制定继任规划，在这个问题上中国企业要纠偏，而这个项目是完全可以通过贯彻真正意义上的继任规划，帮助企业实现关键岗位人员的发展。

    第四阶段：对上述所有阶段的人才分析数据进行综合分析，形成逐项的个体评估报告，并出具区域团队的综合分析报告，作为企业人才任用、选拨、调整的基础参考与依据。

    很多人都说当前的组织管理是基于大数据的管理，那我也想说，对人才的发展和培养其实也是基于数据的管理，企业要设计数据收集的来源，并且善于收集并且利用数据。那到第四阶段，经过大量的实证调研和方法导入，整个人才库的数据基本上全部成形，基于胜任素质的人才分析这项工作才有手可抓，基于未来的人才培养才有依据可以做出判断，因此导入当前培训领域最高层面的绩效改进技术的时刻基本上可以出现了。