无共识，不商业

    达成共识非常必要，它能帮助企业领导者确定最重要的问题，尤其是那些关键的、有时效性的问题。而如果不能达成共识，一个组织的发展或其它目标都将会停滞不前。

    在一个组织健康成长的时候，组织管理不会出错。但是当组织结构发生变化或发展停滞的时候，内部分裂就会变得明显。组织里的人会分成不同的派别并相互挑衅，他们会质疑一些长期以来被认为是当然的事情，并开始怀疑以往神圣不可侵犯的组织战略和战术是否正确。而这样的内部不和将会破坏那些使组织有效恢复而进行的努力。

    我们是在2001年完成的一项有关公司成长的初步研究中发现这一问题的。那时达成内部共识这个问题我们还没有涉及到；在广告实践中，我们看到那些最有影响力的公司似乎都由一个强势的，有远见的首席执行官率领，而首席执行官一手制订了整个组织的战略方向。当时我们认为这样的领导模式是理所当然的。

    然而，自这次研究之后，我们查看了从两组全国范围的全面研究中得来的数据，分析了许多发展止步不前的企业的发展历史，并和各种发展水平的组织的高管进行谈话，这些组织包括运营得很成功的，也有运营得不怎么成功的。结果，我们得出这样一个结论：缺乏共识是发展停滞企业所面临的头号内部问题。

    认识到共识在企业中的重要作用可能很难，因为“共识”这种说法本身就经常被取笑。英国“铁娘子”首相撒切尔曾经说过，“共识意味着领导力的缺失”。这句话多被一些政客和权威人士引用，来表明领导者需要乐于做出大胆的决定，如果必要，需要逆潮流而行动。有时候这种大胆是必要的。但是在大多数情况下，最有力的政治领导建立在选民授权的基础上。而“授权”实际上就是共识的另一种说法。那些忽视共识的影响力和重要性的领导者，可能会领导无力或是（在内阁制中）因之前的支持者不满而被迫离任。

    然而，领导不是要每个人在每件事上都达成一致，那只是一种被动行为。再说，也不可能做到每个人在每件事上都达成一致。因此，这里所说的共识是指一个组织的高层领导就公司的性质、目标和发展方向达成一致。而且共识应该是公司建立基础的一部分，而不是因为形势需要而匆忙形成的。有时候关键的、有实效性的决定只有很短的时间进行沟通，更不用说有时间去建立共识了。那些在全球问题上将总体性的共识作为公司战略基础的公司，在被迫做决定的情况下较少可能做出错误的决定。

    无共识，是企业陷于困境的关键原因

    兰西奥尼（Patrick Lencioni）在他的著作《团队的五个功能障碍》中指出，公司很像一个运动队。在这个运动队中可能有很多优秀的个人运动员，但如果这些运动员都凭自己的直觉各行其事，没有统一的方向，而只是往看似对个人最好的方向发展，这个运动队就很可能失败。而最好的运动队在统一的指导下行动，运动员们在理解和遵循这个统一指导时达成共识程度越高，就越可能赢得比赛。

    在我们对止步不前的企业的研究中，我们发现共识原则在起着作用。那些在困境中挣扎的企业的管理者承认他们正在经历内部不和，无法做出关键性决定的概率是那些运作正常企业的管理者的三倍多。他们说，自己与同事正在朝不同方向发展的概率，是运作正常的企业的管理者四倍多。而他们说自己知道公司发展方向的概率只有运作正常的企业管理者的六分之一不到。简单地说，这些在困境中挣扎的企业是因为缺乏共识而无力发展。

    芝宝打火机公司（Zippo）就是一个很好的例子。多年以来，芝宝的可重复充气打火机业务持续稳健增长，占据着主要的市场份额。但是随着社会规范越来越多地反对抽烟，芝宝公司遭到毁灭性冲击。由于越来越少的人有抽烟的习惯，需要可重复充气打火机的人越来越少。

    作为公司当时的董事长，芝宝创始人布雷斯代（George Blaisdell）之孙杜克（George Duke）所面临的一个挑战，就是召集其他五位拥有同样多股份的家庭成员开会，而这些成员对芝宝公司如何走出困境都有着自己的想法，他们有的坚持继续做可重复充气打火机，有的主张销售手电筒或钱夹，有的甚至主张卖手表。就像杜克所描述的，“当时很难在很短时间内及时地达成共识，而要着手制定一个发展战略就更难了”，结果导致芝宝的业绩止步不前好几年。

    在企业界到处都是这样的例子，由于缺乏共识，很多公司自己限制了自己的发展。汉堡王快餐公司（Burger King）也有几十年的时间因为无法达成共识而在困境中挣扎。这家快餐连锁企业在15年间换了10个首席执行官，在不到10年间聘用过5家不同的广告公司，但连续7年销量下滑。是什么导致汉堡王上演了这样一出长期而毁灭性的管理层争斗的游戏？答案是加盟商缺乏共识。困扰汉堡王多年的不是它的首席执行官和广告代.理团队缺乏创意，而是他们无法达成整个公司在一个明确发展方向下的持久一致的意见。

    值得赞扬的是，在最近几年里，汉堡王取得了很好的同店销售增长，这要归功于它推出的智能菜单服务以及针对主要消费群体年轻男性所推出的创新性的活动。但真正考验汉堡王的要看它的业主经营者们在遇到下一次经营减速期时是坚持到底，还是再一次抛弃他们现有的管理团队而从头开始。

    2007年1月，世界上最大的两个糖果制造商吉百利食品公司（Cadbury）和好时公司（Hershey）差一点就达成合并协议，从而建立一个强大的全球性糖果王国。然而之后不到一年，这个协议却作废了，因为好时公司的首席执行官以及八个前董事突然间辞职或者被解雇了。首席执行官莱尼（RichardLenny）被指控对好时信托（HersheyTrust）隐瞒信息，好时信托是一个慈善组织，它控制着好时公司股东投票的78%，也是好时公司的受益人。原来，在进行合并谈判的几年里，好时信托的管理人发现他们所持股份的价值下跌了十亿多美元，而且他们也不喜欢他们觉得是偷偷摸摸进行的谈判。

    在事后调查中，《华尔街日报》这样记述这场混乱事件：“好时公司经营的持续下滑证明，公司主要角色（指管理层、董事会、主要股东）之间的沟通不利和信任缺乏将使公司瘫痪并陷入弱势。”

    无共识为何必然发生

    事实上，所有管理团队都将面临共识问题的困扰，这应该不足为奇。虽然管理是一门艺术，它也是建立在科学原理的基础之上。热力学第二定律告诉我们，热量总是从温度高的物体传递到温度较低的物体，也就是说，热的物体不能一直保持热的状态，而冷的物体不会一直保持着冷的状态。

    虽然公司不像灶台或冰箱是一个物体，但它是由各种物体（无生命的物体和有生命的物体）组成的，而这些物体的发展都遵循着“熵原理”，即：所有系统的发展都有瓦解的趋势。对于一个企业的发展来说也是这样，就像玉米片泡在一碗牛奶中肯定会变软变湿一样。

    在网络门户网站Excite于1999年花数十亿美元合并在线访问网站Provider@Home，建立新网站Excite@Home时，Excite认为Provider@Home可以帮助自己赶超美国在线服务公司（AOL）和雅虎公司（Yahoo!），从而在信息高速公路上占据主导地位。

但是到2001年，Excite@Home却宣布破产了。

    导致破产的原因有很多，有一些失败的兼并行动，也有竞争对手的对抗，但Excite@Home前总裁杰姆卢克（TomJermoluk）说的更坦率：“很简单，公司需要合伙人的支持，但却从来没有得到过，因为每个人都有自己的计划。”公司在申请破产保护后的新闻发布会上讲述的内部不和及董事会斗争，印证了杰姆卢克的话。

    在公司实现可控的增长时，达成共识这个问题并不明显。而当公司在合并一个新的合作伙伴，或是组织结构变化，或是公司面临衰退或颠覆性的社会动态，或是面临一个野心勃勃的竞争对手时，公司内部就会出现意见分歧。公司里就会时常出现内讧：新来的员工与老员工对抗，销售与运营对抗，总部与分部对抗，不一而足。

    而且，人们开始提出一些长期潜藏的问题，并开始怀疑公司行事的方式是否正确。各种建立在不同背景、经验和思维方式上的强硬观点，形成了一个混乱的场面。很快，各种冲突充斥了会议，关于需要优先处理的事情和发展战略的各种意见分歧占据了主导地位。

    评估共识的关键影响

    因为共识是个“软”美德，很难在企业计划中清楚地说明，也很难在盈亏报告中进行追踪，许多公司也就低估了缺乏共识会带来的不利影响。当业绩增长停滞，公司组织涣散，以至于在任何时间段都无法确定唯一一个共同方向，这时组织可能就会将之归咎于不利的经济环境、行业竞争或高层管理者，而没有意识到问题的发生其实更具系统性。

    要恢复原来的增长速度，第一步就是要达成这样一个理解，即团队中的关键人物都应朝着同一个方向前进。Mr.Rooter Plumbing公司（这也是我们的一个客户）的总裁汤普森（Mary Thompson）同意这个看法。她曾向笔者提及国际特许经营协会2006年年度大会上的两个主题发言人：麦当劳北美区总裁阿尔瓦雷斯（Ralph Alvarez）以及麦当劳的领导委员会（Leadership Council）主席韦伯（Reggie Webb）。基于与快餐业的许多客户打交道的经验，笔者知道，让公司成员与加盟商达成共识可不那么容易。但韦伯和阿尔瓦雷斯强调了在为顾客着想方面达成共识的重要性，这让汤普森印象深刻。他们说，他们可担负不起“同意各自保留不同意见”的责任，公司成员与加盟商可以对取得目标的最佳方法进行辩论，但在离开.房间的那一刻起，就必须就某一个方法达成共识。这也可能就是为什么，不管是经济繁荣时期还是衰退时期，麦当劳都能保持竞争优势的原因之一。

    这也是像易趣（eBay）这样的大公司能在史上最恶劣的恐.怖袭击之后还能有条不紊，丝毫不受影响的原因。当2001年9月11日911恐.怖袭击发生时，易趣的首席执行官惠特曼（MegWhitman）远在日本，而首席运营官史威提（BrianSwette）在佛罗里达，两人离公司总部都隔着千山万水。由于当时美国领空关闭，两人都无法乘飞机赶回总部。但惠特曼并不担心。“到我能打进电话到公司的时候，我们的团队已经在考虑当时情况下的重大议题，并且已经有所行动，”她说，“我并不必说什么，事情就向着正确的方向进行了。”惠特曼在2,500名员工中建立共识的成果令人叹为观止（她刚上任时共识率仅有35%）。

    在2001年至2005年谷歌的早期增长时期，罗辛（Wayne Rosing）担任谷歌工程部副总裁。他描述了谷歌这一高度集中的公司中的类似文化：“有一段时间，我有160个直接汇报人，这些人中没有设立管理层级。在谷歌，这样是可行的，因为每个队员都清楚他们需要做的事情。他们心中有这样一个文化理念：你就是老板。别等着别人来告诉你应该做什么，也别等着别人来管理你。”谷歌的公司使命、技术，甚至“不作恶”的信条——这个信条在公司从行业中的无名小卒发展到业界巨鳄的过程中被越来越多地进行了仔细研究——在公司中营造了类似宗教般虔诚的共识。

    相比谷歌的内部共识，家得宝家居建材公司（Home Depot)出现了文化冲突，Sprint电话公司在合并Nextel通信公司后发生了灾难性情况，摩托罗拉前任首席执行官桑德尔（Ed Zander）与“企业狙击手”伊坎（Carl Icahn）之间发生了旷日持久的战争——后者想要在董事会争得一席之地并就公司的战略拥有发言权。这说明除非共识问题解决了，否则究竟谁对谁错根本不重要，因为共识问题本身才是削弱公司的主要原因。那些本应用于解决摩托罗拉公司结构问题的精力都在会议室争论中耗尽了。

    德鲁克，可能是史上最伟大的管理学思想家，这样总结了共识的重要性：“只有通过资源的集中才能取得成果，特别是集中那些最稀有和最有价值的资源，即那些已被证明有执行能力的人。”公司第一个要解决的问题就是要使公司的高管层具有执行能力。而如果他们已经有执行能力了，他们的努力应该被集中起来。如果他们彼此之间意见不和（或是与最高领导者意见不和），那就摊开来说，最后达成共识。

    正确的答案可能不那么简单，也不那么明显（否则你早已发现了答案），但如果公司承认自己在共识方面有问题，就能清.除假象，避免制订出错误的战略。在达成共识之后，大家就可以共同去发现公司面临的真正问题了。