数据化战略提升业绩

    经销商无疑是强势的一群，你占据了中国白酒行业企业总数的90%以上，从业人数的70%以上，你在中国白酒业的十年辉煌中有着非常重要的地位！然而你又是弱势的一群，卑躬屈膝事“权贵”是你的真实写照，“绝对的平等”对你只是一种遥远的期待，人们在对大企业追星捧月的时候，往往看不见你孤独前行的影子。

    厂商掐着脖子，对手举着刀子，客户端着架子。在“丛林法则”盛行的时代，我们的经销商如艰苦跋涉的苦行僧，一路摸爬滚打，虽面容憔悴，但目光如炬。很难想象，来自民间的小企业家们就是在这样恶劣的气候下前仆后继、仆了又继，谱写着荡气回肠而又不失悲壮的中国白酒腾飞的篇章。

    雪上加霜的是，白酒的黄金十年在2013年毫无征兆的戛然而止，反腐败、酒驾新规、塑化剂、禁酒令等事件纷至沓来，整个白酒行业大环境乌云密布，生存变得前所未有的艰难，白酒的经销商2013年该如何渡过难关？

    呼啸而来的大数据时代悄悄地改变了一切。《大数据时代》的作者维克托•迈尔•舍恩伯格从思维、商业、管理三个维度，分析了大数据给人类带来的历史性变革。他认为思想、文字、方位、行为、沟通等一切事物皆可量化，这些数据的价值被发掘之后仍能不断给予，并理清了在挖掘过程中数据、技术和思维三者的各自定位。奥巴马大选连任成功的胜利果实也被归功于大数据，因为他的竞选团队进行了大规模与深入的数据挖掘。美国《时代》杂志更是断言，依靠直觉与经验进行决策的优势急剧下降。数以百万计的白酒经销商们，在大数据时代如何突破自我禁锢顺势而为，从而逆风飞扬突出重围，是迫在眉睫的营销课题。

    运用数据化战略，六招即可实现业绩提升100%！是的，就是这么神奇！

    数据化战略规划，制定合理目标

    德鲁克说，CEO的最大错误，是把内部管理当成最主要工作，CEO真正的战场是客户，而不是管理。现在的首席营销官需要扮演一个关键角色，使企业价值观与品牌承诺达成一致，他得腾出越来越多的时间，开始研究“我们是谁”而非“我们销售什么”，以帮助所在企业的社会能力和自我认知达到一个新的高度。

    对白酒经销商来讲，首先要分析自身的定位。在一个城市数以万计的白酒经销商中，你处于什么样的位置？你的年营业额是多少，在整个区域中的占比是怎样的？你的年营业额主要的构成是哪些品牌？分销、直销、KA的比重怎么样？为什么会形成这样的局面？在各自领域的投入产出比如何？

    在这些数据的基础上，做科学的分析，从而导出企业的战略规划：假如某经销商年营收中分销的比重很大，KA的比重极少，那么是不是可以做一个专业的大分销商？继续拓展渠道的深度和宽度，从而成为所有白酒进入该区域的数一数二的通路？假如某经销商年营收中零售的比重很大，那么是不是应该定位于连锁终端，在最短的时间内迅速复制，从而成为该区域数一数二的销售终端，提高自己的议价能力，直接对话用户钟情的品牌，获得独一无二的竞争优势？

    以数据为依托的战略规划，能够充分聚焦企业的核心竞争优势，在不断的品牌诉求过程中，会更为理性地将感性的因素数据化、品牌化、市场化，从而形成表里如一的品牌构建体系，成为企业向前发展与超越自我的罗盘。

    数据化团队管理，打造战斗军团

    我们知道，乔丹做不好NBA的篮球教练，而马拉多纳也当不好阿根廷的足球教练。原因很简单，乔丹总是以为每个篮球运动员应该有他的意识，马拉多纳总是以为每个足球运动员应该有他的技术，这说明正确的评价团队有多么重要。因为基于正确的评价，才会有合理的考核，才会有恰到好处的激励，这样才能让您的千里马日行千里夜行八百。

    在经销商层面，我们发现，多数的经销商苦恼于团队建设，而急病乱投医之下不得已通过外部培训来提振士气。可是鸡血打过之后一周，大家有开始耷拉着脑袋了。好一点的企业在旺季时团队士气还可以，但是淡季就开始松松垮垮了。殊不知，淡季低迷之后，旺季即将到来时团队士气短期内是很难提升的。所以很多老板经常会发现到了旺季打仗的时候，自己的经销商、客户已经转投对手怀抱了，只能“拔剑四顾心茫然”了。

    同样，这个问题源于团队管理的目标设定和激励体系。太多的经销商制定目标和激励是依靠老板拍脑袋，造成目标过高实现无望或者目标偏低轻易实现，从而造成团队斗志全无。这些还不是最致命的，最致命的是对于很多非直接销售部门，很多经销商根本没有考核和激励，所以内部很难协调一致，最终效率低下。

    其实找准定位后制定合理目标的方法很简单，根据市场容量推算或者通过标杆研究都是很好的办法。然后对目标进行分配，辅助以恰到好处的激励，战斗军团就此形成。

    别小看这其中数据的作用。还拿白酒分销为例。假如我们定位于成为河南白酒分销前三名的分销商，那么110个县，我们计划发展2200家代理商，我们用20名渠道经理去管理这2200家代理商，每个人每年要发展110个经销商，那么每个月每名渠道经理要发展10家代理商。如果拜访30家能搞定一家的话，那么渠道经理每天要拜访10家代理商。好，那么对渠道经理的KPI考核就基本得出：每天拜访10家，每个月签约10家！这个不可能？设定电话营销团队：根据酒类经销商数据库，每天打100通电话，从100通电话中导出意向客户，然后把意向客户转交渠道经理去逐一拜访。而电话营销团队也纳入考核激励体系。基于数据环环相扣，导入KPI考核和激励，目标就在眼前。

    数据化营销管理，投入产出最大化

    如今的社会，唯一不变的就是变化。移动互联、SNS(社会化媒体)、自媒体等新形式层出不穷各领风骚，靠某个点子或者主意赢得竞争的时代已经一去不复返。更遑论部分经销商把厂家支持的营销费用当做利润的一部分装进自己口袋，又或者淡季过渡压缩营销费用旺季采取赌博式营销最后种了西瓜收了芝麻，又或者不知道如何营销只是一味盲目跟随大伙的营销。

    营销其实很简单。我们知道，无论营销的方式如何变化，其内在的规律始终是一致的：那就是围绕目标客户群体的行为诉求和情感诉求，进行针对性营销，从而激发兴趣直至产生购买。

    那么，如何进行“白酒数据化营销”？数据化营销包含哪几个方面？

    第一：营销费用数据化，这里指的是营销费用与营业额之间的比例要合乎行业规律。比如汽车的品牌忠诚度较高，所以其营销费用通常占到营业额的3%~4%；快消品忠诚度极低，所以宝洁通常营销费用会占到7%~9%，白酒的比例通常在5%~7%。当然，这主要是针对品牌来讲的。在此，只是想告诉经销商朋友，广告营销的费用必须固定一个适合的比例，这个钱省不得！

    第二：数据化分析寻找目标客户群，并分析营销方式的ROI（投入产出比）。

数据的精确性，为以客户为中心的市场经济提供了卫星导航，满世界乱跑或靠碰运气达成交易的现象将会终结，取而代之的是，客户的甄别选择都会在企业或个人所掌握的大数据中聚焦锁定。因为在大数据的涵盖之下，那些潜在的、可能的、既定的客户需求，就如同现在普遍使用的GPS全球定位系统一样，在你的数据库或屏幕上星星一样闪烁不停。

    数据正在把营销从脑力劳动变成体力劳动，现在的营销官只需要通过以下八步即可轻松实现数据化的营销管理：

    1．从客户最后一次购买时间分析购买频率；

    2．从客户每次平均消费额判断潜在市场；

    3．从地域分布判断主要客户；

    4．分析客户所在行业单位及住所决定营销策略；

    5．比较客户在一定期限内购买额判断客户态度变化；

    6．根据不同的产品类别细分客户；

    7．分析客户接触点偏好；

    8．对各种营销战术进行投入产出对比分析。

    找准目标，对比各种营销战术后再合理投入，回报是惊人的。看见别人印彩页自己也印，派学生上街发，可是你知道吗？白酒行业上街派发彩页并导入店面的成本在100元以上！

    数据化客户管理，提升销量的利剑

    对于多数白酒渠道商而言，多年来中高端白酒品牌聚焦政务渠道拉动商务渠道进而带动整个市场的操作模式已然失效，近两年本已开始碎片化了的团购渠道瞬间变成“碎末化”。这时候白酒经销商的数据化客户管理已经势在必行。

    行文至此，相信多数经销商已经明白，所谓数据时代，并不只是自己电脑系统里面的供应商、经销商、服务商、企业职员与消费者姓名、性别、地址、电话、生日、爱好、供应量（采购量、生产量、消费量）、销售量、价格、返利、应收（应付）账款等数据，它还应该包括行为规范的数据化、企业运营的数据化等。但是对经销商而言，首先建立这样的数据库，然后，对手中数据的进行收集、储存、分析、整理与应用，足以让我们获益良多。

    奥巴马选举获胜的关键，就是数据化分析。著名财经评论家叶檀感叹朋友观察美国大选的心得：统计学出神入化，分析细致入微，选民的性别、年龄、收入等常规分析外，连选民的兴趣爱好抽样调查也一并纳入抽样范畴。预测越来越准确，高科技武装到牙齿，到全面智能时代，一个人会被分析成透明人。

    酒企的例子更震撼：2013年4月，泸州老窖智同商贸股份有限公司正式成立，该公司在三类行业面向全国招募200位股东，剑指集团企业的团购商贸化。集团客户只有加入智同商贸这一内部市场平台才能享受远低于市场的产品价格，而集团客户一旦加入内部市场，在内部市场运行机制下很难脱离该市场在外部市场上进行白酒消费，有助于锁定目标客户。

    如今，政府禁酒令一出，高端白酒塌了半边天，怎么办？要知道在中国，“政商”具有天然的DNA关系，政府限制用公款购买和消费高档白酒，但并没有说不准商务企业购买并在非公务场合和时间请政府官员消费。政府“集团式”的消费会大幅度减少，但分散式的商务宴请消费必然存在并有所增加。政务消费商务买单的现象会叠进式潜行。泸州老窖智同股份的近200家集团股东客户为遐想案例，近200家商家集团能渗透多少政府消费？

    数据化客户管理的妙处不仅仅局限于制定直接合作模式，还在于多种渗透方式，比如婚宴市场。如果经销商能够和婚纱影楼或者婚戒销售甚至婚宴饭店进行多种形式的异业合作，打开销售局面也指日可待。

    数字化渠道管理，打通流通的任督二脉

    我们知道，在中国少数领域的少数几个品牌以外，渠道的驱动力往往比品牌驱动力要大得多。正是看清了这一点，柳传志才走上了“贸工技”的道路，从代理开始，成就了今日的联想。也正是看清了这一点，宗庆后的娃哈哈才战胜了可口可乐。

    这些例子遥远？好，郑州方圆科技定位于科技产品分销，果断关闭了其所有的IT零售店，把其分销体系深入到了河南110个县2123个乡，短短两年时间，联想（PC第一品牌）、三星（显示器、手机第一品牌）、华硕（主板第一品牌）都先后找上门来，现已成为河南最大的IT企业。所以如果某经销商能够成为多数白酒进入该区域的数一数二的通路，其未来的发展将不可限量。

    白酒十年辉煌期间，原来对于渠道的要求是不断提升产品结构，通过提价、增加更高价位产品等手段实现，要求经销商在具备传统渠道能力的同时加强团购力量，甚至将大部分资源聚焦在团购渠道，从而实现企业的利润最大化。

    基于形势对于经销商的考核开始发生转变，从不断提升产品结构转变为增加铺货率，渠道重心也将由相对聚焦的小众通道重新回归传统渠道。企业在中档以下价位不断补充完善产品线，则需要商业在渠道匹配上同步调整。通过分销渠道的重新梳理与完善、终端的持续建设最大化的增加铺货率。同时，意味着对于商业的资源支持也将由所谓的“品鉴会”、“赠酒”等，转为“进店费”、“陈列费”、“网点开发奖励”等。

    所以对经销商而言，最有用的就是渠道，自己的网络就是财富联络图。如果你的网络差，终端少，关键时候不提气，那你就没有竞争优势，被别人替代只是时间问题。相反，如果你的渠道网络很强势，能够满足厂家的要求，那么即便某一个品牌不争气，其他品牌也会主动上门的。

    数据化渠道如何实现？

    首先是针对渠道构成类型进行细分研究：二批渠道、终端渠道、KA渠道、商超渠道等，在当地的发展情况如何？销售占比各有什么不同？贵公司的强势地方在哪里，不足之处在哪里？原因何在？

    第二个层面，针对某种渠道的类型进行创新合作。比如泸州老窖的“柒泉模式”，汇聚全国的经销商成为该公司的股东，从而大大提升了渠道的凝聚力与战斗力，成为命运共同体。这当然是基于对经销商以往的数据监测、未来的数据管控的前提下形成的。

    数字化品牌管理，不做厂家的下水道

    经销商一般的定位是品牌服务商，给人家做嫁衣。理是这个理，但你自己没有强大的品牌实力，你只能给他人做嫁衣。把厂家的一个品牌在当地做起来了就被厂家踢出局或者说无限度的加年销售任务，做不起来就被厂家抛弃！经销商在这场厂家和经销商的博弈中，多数注定就是被厂家屠宰的软弱羔羊！出路在哪里？

    但远见卓识的企业家，从开始就注重自身品牌的建设，从产品线的组合选择到销售网络的营造与维护，从本地市场的深度挖掘到完善的售前、销中、售后服务，从自身战斗力团队的搭建到自身影响力的提升。

这些无一不通过数据化的分析整理，借势而为顺风而呼，在与上游的博弈中获得对话权。

    乌云压城的环境下，白酒的运营管理，将是整体、模块、集中、分散的高度结合，是远程、中程、近程的散状勾连，市场的不确定性，消费者的游离性，产品投放的机动性，市场营销的碎片化都将是这个时代的认知特性。

    而大数据之下的数据化管理，正是克服品牌混乱化、产品同质化、营销碎片化、客户挑剔化的时代利器。白酒企业是否能够抓住数据化的缰绳快马加鞭，“数字化管理”这个环节是最大的挑战。

    森林里，两个人遇到了一只狮子，一个人正想逃跑的时候，却见另一个人在弯腰系鞋带，这个人嘲笑着问，系鞋带有个屁用，难道你能跑过狮子吗？另一个人说，我跑不过狮子，可是我跑过你就行了。数据化时代，需要经销商用数字武装到牙齿，从而在这场残酷的赛跑中赢得机会，否则只能被巨兽吞噬。德鲁克说，“没有人能左右变化，只有走在变化的前头。”