一定要注重奖金的心理效价

    何谓心理效价

    很多企业都有这样的困惑，辛辛苦苦制定出来奖金发放办法，最终却没有收到预想的激励效果。很多员工对于奖金发放的额度、依据，总是存在这样或者那样的质疑，进而又产生了对公司的不满，甚至导致骨干员工流失。这样看，企业似乎总是在“花钱办错事”。那么，奖金如何才能发挥最大的激励作用呢？这就要从奖金的心理效价说起。

    心理效价，来源于弗洛姆的期望理论，又称作“效价－手段－期望理论”。他提出工作动力取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积。而奖金所产生的心理效价指的是员工对奖金的重视程度，即奖金对员工的激励程度。心理效价越高，奖金的激励程度就越高，员工积极性的提升也就越快；反之，带来的负面作用也越大。

    员工对奖金的多种期望

    如果想要增加奖金的心理效价，首先要找准员工对于奖金的关注点，期望通过奖金获得什么？然后才能对症下药，进行有针对性的激励。

    关注一：朋友间的自豪感

    员工甲：朋友聚会，大都会谈到平常工资多少、奖金多少、福利多少等问题。跟他们相比，我做的工作挺多，担子也不小，业绩也不错，但是拿到的奖金却是最少的，真是不平衡，就像我能力很差一样，真是很没面子。

    奖金因为其本身发放的特殊性，在员工眼里已经不单是金额多少的问题，更是自己工作能力大小的体现。根据马斯洛的需求层次理论，人们在生理、安全和爱的需求以后，需要更高层次的需求——“尊重”，这不仅包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需求，也包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等需求。如果奖金没有起到员工所期望的作用，那便会演变成员工对于公司人才策略的不满，降低对公司的归属感。

    关注二：自身工作的肯定

    员工乙：不知道公司奖金的发放原则是什么？虽然也是有的人多，有的人少，但是也太不合理了！按道理来说我们销售部门这个季度创造业绩超出预期，应该发得最多，但是怎么生产管理部门得到的奖金最多呢？太不公平了！

    员工工作到底是优秀还是平庸，老板心中可能自有定论。但如果没有明确的奖金发放原则，员工便只能通过比较“奖金的多少”来猜测“优秀员工”到底是谁，自己的努力工作是否得到了老板的认可。海德的“归因理论”认为，人们通常习惯于将获得的成功归因于自身努力的结果，而将失败归因于外界因素。所以奖金得到的多，证明老板对自身工作充分的肯定，是自己辛勤劳动换来的，但如果奖金发得少，并不是自己没有努力工作，而是老板没有看到，老板“偏心”。所以，总有员工会认为奖金发放有失公平。

    关注三：自我成长的需要

    员工丙：公司的奖励形式一般都是发钱。说实话，就目前的收入水平来说，我已经不太关注奖金发得多少了，来到这家公司我更关注的是自我能力的锻炼与成长。

    当员工产生这种想法时，说明奖金的激励作用已经非常有限了。当然，这并不是说可以取消奖金，而是说对于奖金的发放形式需要更新。赫兹伯格通过若干心理调查和实验也发现，物质需求的满足是必要的，没有它会导致员工产生不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意发挥员工所长，在工作的安排上量才使用，各得其所，给员工提供成长、发展、晋升的机会。随着人们生活水平的普遍提高，这种内在的激励需求也已经变得越来越突出。

    解决对策

    从员工的普遍反映可以看出，对于奖金的需求已经逐渐从金额的高低演化成其他深层次的需求，如被人尊重的需求、被人肯定的需求、自我实现的需求等。而这些需求已经不能通过单纯增加奖金的发放额度来实现。更为有效的是，企业老板需要使用“心理战术”——以精神鼓励与物质奖励相结合的形式充分发挥奖金的潜在激励作用。

    扩充奖金形式

    不同公司之间奖金发放额度没有多少可比性，这不但与公司对人才的重视程度有关，还和公司的盈利情况相关。如根据公司盈利情况决定奖金发放的多少，公司效益好就会多发，效益差就会少发。但是员工往往不会考虑到这些，自己与外部相比，发得少了就会产生心理上的不平衡。所以，最直接的办法是扩充奖金发放的形式，降低奖金发放额度的可比性。

    许多心理学家通过实验证明，激励员工的方式也可以转换思路，从多个角度进行激励。因为，员工的自我需求也是多方面的，企业可以根据不同对象决定奖励的形式。

    例如，公司将奖金设定成“可选包”，除现金之外还可以包括家庭保险、员工全家旅行、美容或健身VIP卡等，员工可以根据自身不同的需要选取不同的奖金形式。而这些不同形式的奖励之间并不能完全通过现金折算进行比较，也就不存在与外部市场水平相比较的问题。同时，这样处理还会让员工从另一角度体会到公司“以人为本”的管理思想，更增加了员工的自豪感与归属感。

    显性与隐性相结合

    不论奖金分配体系设计的如何合理，还是会在发放时遇到员工不满意的情况，有时这并非是奖金分配不合理造成的，很大程度上是员工自身的“归因理论”在作祟。很多公司奖金发放是以老板发红包的形式，员工之间额度保密。但是这样往往并不能达到保密的效果，其原因在于，员工总是需要寻找参照物来了解老板对自己工作的评价。一方面，企业需要将奖金发放的原则进一步显性化：是根据员工的业绩排名，还是根据员工进步速度？让员工清楚自己为何拿的奖金会比别人少，这样可以缩小员工的不公平感，避免员工将原因归因于老板的好恶。另一方面，企业可采取其它隐性化的方式。诸如提供外出学习机会、派发红包等方式对优秀员工进行特殊奖励。

    相比之下，以“平时奖金+年终红包”形式发放奖金，效果要比单纯以奖金发放的效果好得多。红包是属于年底特殊奖励，不一定人人有份，只是向重点激励的员工发放。拿到红包的员工会感到老板对自己一年的努力工作给予了充分肯定，未来的工作会更有积极性。这样从另一方面也避免了员工在公司内部对比奖金多少产生不平衡感。

    发挥奖金发放的过程作用

    奖金的作用在于肯定员工本年的辛勤工作，以鼓励员工在新的一年再接再厉，再创辉煌。许多老板已经关注到了奖金发放的激励性，通过多发、巧发激励人才，但是却很少有人注意到奖金发放过程中的激励作用，这些是不需要花太多成本就能达成的效果。关注员工的激励因素，即那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会（来源于赫茨伯格双因素理论）。这些措施能够最大程度地消除员工的不满意，防止员工流失、工作积极性下降等问题的产生。

    即使奖金的额度相同，通过人力资源或者财务部门将奖金发放到员工手中与上级领导亲自将奖金发放到员工手中的意义也是不同的。上级领导亲自发放奖金，有针对性地与员工进行面谈，这不仅是一种形式，更会成为一种荣誉，满足员工“被领导者重视”的需要。