绩效管理不仅是调整工资 挖掘员工潜力更重要

    2014年各行业都面临着很大的产业转型、创新和经营压力，在这种背景下，因为核心人才的短缺和人才梯队建设的缺失所产生的问题就凸显出来，它成为大部分企业人力资源体系建设的短板。那么，企业人力资源如何创新与变革，企业的组织结构、管理基础结构和人才结构的内容逻辑是怎样的？

    为此，英才网联旗下医药英才网特邀北京众达朴信管理咨询公司资深咨询顾问王伯岩，主讲“人力资源战略规划及核心体系建立”主题沙龙活动，相信您会在本次沙龙中找到答案。

    人力资源开发、企业员工培训越来越受到中国企业的重视。然而，企业培训的低效却让管理者失望，培训工作者因此承受着来自企业各方的压力。

    “在企业招聘日益艰难的今天，如何招聘，如何培训员工，如何激励员工，如何使用员工，如何留住员工，该有一个整体的人力资源规划。”王伯岩说。每个企业所处行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，但在绩效管理方面还是有一些共性的问题。他总结导致绩效管理不力的原因大致有三：导入初期高层参与程度不够；过于追求有形结果，忽视无形结果和基础；未抓住主要矛盾，陷入全面化精细化误区。

    说到绩效管理，很多人都认为绩效管理的目的是为了“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”。那么，实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

    传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。王伯岩表示在改进员工工作之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别问题，找出问题，由此选择和设计解决问题的方法，并将解决问题的方法落实到工作中，使工作成果最终达到企业标准，实现企业目标。比如，如果因工作流程的问题而导致员工绩效不达标，那么，再严密的绩效管理，投入再多的培训资源也解决不了问题。解决问题的措施就须依靠流程改进或再造。

    在场的HR们都纷纷表示，期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩。