绩效考核诊断：没有最好，只有更好

    绩效考核是人力资源管理的核心问题之一。绩效考核可以使员工的工作贡献对等于其应得的利益,增强员工对企业的信赖感和归属感,提高工作效率,从而有利于提升企业在市场经济中的竞争力。因此,随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升,如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

    一、绩效考核存在的问题

    作为人力资源管理的核心内容,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并进行了大量的探索,但依然是管理人员的棘手问题。根据某机构对国内500多家企业的高层管理人员的调查反馈,在“中国职业经理人的十大困扰”中,“绩效考核”位于第一位。

    美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示,对本组织的绩效考核不满意的达到60%。在绩效考核中,目前许多企业仍然存在问题,主要表现在以下几个方面:

    1、考核依据产生的问题

    首先,绩效考核标准不清晰,主观性太强。考核标准应该根据员工的工作职能设定;应该建立在工作分析的基础之上,确保绩效评价标准是与工作密切相关的;应该设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨,就无法得到客观的绩效评价结果,而只能得出一种主观的印象和感觉。比如,有的评价者非常严厉,而有的评价者则非常宽松;一些员工水平一般,却得到很高的评价等级,这就很不公平。

    其次,绩效指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业考虑得并不周到,缺乏定量判断,定性判断多。

    2、考核者主观因素产生的问题

    在绩效考核中,考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在考核过程中,考核者总是会存在一些心理干扰,影响考核的质量。

    (1)晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。

    (2)宽松或严厉倾向。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性,但考核者要做到完全“客观”是很难的。宽松或严厉考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强。

    (3)趋中趋势趋中趋势是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。

    (4)近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象,从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆,以“近”代“全”,只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时,近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

    (5)成见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如:有研究表明,在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势,即老年员工(60岁以上者)在“工作完成能力”和“工作潜力”等方面所得到的评价一般都低于年轻员工。

    (6)对比效应。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。比如,假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工,紧接着评定一名绩效一般的员工,那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可

    能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。

    3、绩效考核沟通与反馈的问题

    (1)忽视考评的结果。绩效考核具有非常强的目的性,首先是为绩效管理提供依据,如制定调迁、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是为了依据考核结果来制定和实施培训计划和绩效改进计划,提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性,没有意识到绩效考核的目的,仅仅是为了考核而进行考核,在花费了大量人力、物力和时间进行考核后,没有具体的措施,考核结果没有实际作用。因此,员工只是将绩效考核作为形式,不关心考核结果的好坏,绩效考核不再对员工起作用。员工在完成了工作任务以后,得不到应有的奖惩,那么那些工作积极的员工会产生消极心理,而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘,这对于整个企业的长期发展是很不利的。

    (2)反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策,更重要的是要发现员工的优点,激励员工,帮助员工找到不足,以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通,考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会,也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会,致使员工对绩效考核结果认同度低,甚至产生抵触情绪。因此,如果考评结果不能以适当的方式反馈给考评者本人,那么绩效考评本身就失去了意义,更谈不上考评目的的实现。久而久之,员工对于考评也会失去兴趣,将其视为流于形式的一项活动。

    4、考评周期与考评方法的问题。工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理,能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核,等到年底才进行,而这时对被考核者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象,只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁,考核周期短到每月甚至每周一次,加重了组织者的工作负担,而且造成了不必要的人力资源浪费。

    在绩效考核过程,有多种考评工具,如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法（zhiliangguanli.com）等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此,企业在考评工作中如果对考评方法选择不当,会使考评结果出现偏差。此外,由于缺少经验、专业不够强等原因,企业自行设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题。这些问题同样会使考评失真。

    二、对策

    1、选择考核人员,进行培训。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下,绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担,甚至由最了解员工工作表现的人承担。

但是,由于主管不可能对下属的所有工作全部了解,他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在《财富》排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统,即360度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者(上级主管、同事、下属、顾客和本人等)从不同的角度来考核,从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

    2、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度。

    绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

    3、选择合理的考评方法和考评周期

    考评周期受很多因素影响。第一,根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如,在公共部门,每半年或者每一年分配一次奖金,因此对员工的业绩考核也要间隔半年或一年,在奖金发放之前进行一次。第二,根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三,根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些;而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四,如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多,那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重,甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此,也可以采取离散的形式进行员工绩效考核,即当每位员工在本部门工作满一个评价周期对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中,如中国惠普公司就采取这种做法。因此,企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后,或在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

    5、建立申诉等审核制度。本着对员工、对企业负责的态度,建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。

    任何公司的绩效考核都不是十全十美的,没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法,简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。