500强名企培训开发案例

    丽嘉--卡尔顿：“倒数七日”培训

    公司背景

    1898年，凯撒·丽嘉结束了瑞士牧羊人的生活，移居巴黎，在城里最高级的几所酒店、餐馆打工之后，最终创办了以自己名字命名的豪华酒店，实现了自己的夙愿。一年后，他又在伦敦创办了卡尔顿酒店，为最终创立丽嘉--卡尔顿酒店集团打下了基础。

    丽嘉--卡尔顿酒店是全球著名的豪华酒店，它的经营理念是为最挑剔的顾客提供满意的优质私人服务，其主要发展策略是在全球范围内获得新的酒店或娱乐场所的管理合约。凭借这一著名的酒店经营理念，丽嘉--卡尔顿酒店迅速扩张。

    在经历一次经济大萧条和两次世界大战后，许多豪华酒店纷纷倒闭。1983年，总部在亚特兰大的强生公司买下了丽嘉--卡尔顿在北美地区的商标权，多亏一位富有的房产商慷慨相助，才使波士顿的一家酒店得以幸免。从1983到1997年，在强生公司旗下的丽嘉--卡尔顿在国内和海外市场都得以拓展。1997年，万豪国际收购了丽嘉--卡尔顿，将其作为附属经营公司。到2000年底，丽嘉--卡尔顿已主要成为管理公司，经营着全球38家酒店和娱乐场所，并且拥有10处地产的少数股份和三家酒店的全部所有权。

    豪华酒店的成功有两个重要条件：一个是酒店硬件，一个是酒店软件（即管理）。丽嘉--卡尔顿酒店集团在全面质量管理、人力资源管理等方面有着很多优秀的理念和经验，特别是每家新酒店开业前，丽嘉--卡尔顿酒店集团会精心地挑选员工，并在正式开业前开展他们最具特色的“倒数七日”。正是独具特色的“酒店软件”让丽嘉--卡尔顿不断扩张，成为世界上著名豪华酒店。

    企业文化

    黄金标准

    黄金标准是丽嘉--卡尔顿酒店集团公司的基础。这些标准涵盖其在经营中所奉行的价值观，其中包括：信条、座右铭、优质服务三步骤、服务准则、丽嘉--卡尔顿承诺。

    信条：

    丽嘉--卡尔顿以客人得到真诚关怀和舒适款待为最高使命。我们承诺为宾客提供细致入微的个人服务和齐全完善的设施，营造温暖、舒适、优雅的环境。丽嘉--卡尔顿之行能使您愉悦身心、受益匪浅，我们甚至还能心照不宣地满足客人内心的愿望和需求。

    座右铭：

    我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务。

    优质服务三步骤：

    1、热情真诚地问候客人。亲切地称呼客人的姓名。

    2、提前预期每位客人的需求并积极满足。

    3、亲切送别。亲切称呼客人姓名，热情地告别。

    服务准则：

    1、建立良好的人际关系，长期为丽嘉--卡尔顿吸引客人。

    2、敏锐察觉客人明示和内心的愿望及需求并迅速做出反应。

    3、能够为客人创造独特难忘的亲身体验。

    4、了解在实现成功关键因素和创造丽嘉--卡尔顿法宝过程中自己所起的作用。

    5、不断寻求机会创新与改进丽嘉--卡尔顿的服务。

    6、勇于面对并快速解决客人的问题。

    7、创造团队合作和边缘服务的工作环境，从而满足客人及同事之间的需求。

    8、有机会不断学习和成长。

    9、专心制定与自身相关的工作计划。

    10、对自己专业的仪表，语言和举止感到自豪。

    11、保护客人、同事的隐私和安全，并保护公司的机密信息和资产。

    12、负责使清洁程度保持最高标准，创造安全无忧的环境。

    丽嘉--卡尔顿承诺：

    在丽嘉--卡尔顿，我们的员工是我们向客人提供服务的最重要资源。我们以信任、诚实、尊重、正直和献身精神为准则，培养并最大限度地发挥员工的才能，从而实现每位员工和公司的共赢。丽嘉--卡尔顿致力于打造一个重视多元化、能够提高生活品质、实现个人抱负、稳固丽嘉--卡尔顿成功法宝的工作环境。

    “倒数七日”培训

    作为一家在全世界范围内不断扩张的豪华酒店，如何让每一家新酒店的“酒店软件”迅速达到豪华酒店的高标准，对于其它酒店而言或许是个难题，但丽嘉--卡尔顿有他自己的一套方法，那就是著名的“倒数七日”培训。

    在上世纪80年代晚期和90年代初期，随着连锁新酒店的相继成立，“倒数七日”培训在丽嘉--卡尔顿逐步形成。在不继完善的过程中，这一程序也得到了进一步地巩固。标准化的管理模式不仅带来了更大的效益，也为酒店经营者们减轻了沉重的负担，让一切都开展得井然有序。

    在新酒店开业前的“倒数七日”培训开始时，那些一个月前才收到录用通知的被录用者才第一次以员工的身份来到酒店。几百个员工要在短短的七天内被调教成丽嘉--卡尔顿的员工，要让第一天来入住的客人体验到真正的丽嘉--卡尔顿服务，这是一项富有挑战性的工作。

    LeonardoInghilleri是一家丽嘉--卡尔顿酒店的人力资源副经理，他曾这样解释倒数机制后面的原理——我们通过一个非常缓慢的介绍过程将员工与公司的使命结合起来。实际情况是，作为一个成年人，只有当情感上产生重大变化时你才会改变自己的行为，否则你就不会改变。当你雇佣某人开始一份新工作时，给与他们一次重要的情感体验，他们才会注意和接受行动上的变化。

    “倒数七日”培训的前两天全部用于让员工适应丽嘉--卡尔顿的酒店文化，后面的五天则用于专项技能训练和模拟服务。

    第一天：向新员工介绍

    第一天，新成员加入他们所属的部门，参加酒店门口所谓的“动员会”。

每个小组举着标语喊着口号，竞相比着谁的声音响亮。炊事员向来最具优势，他们用锅碗瓢盆打着响亮的节奏，常常压过“打扫房间，打扫房间”的呼声。经理们从队伍的一头跑到另一头，制造热烈的气氛，甚至还有经理在铺了地毯的车道上打起侧手翻。

    在几轮高呼“D-C-Ritz，D-C-Ritz”的高潮之后，员工们终于走进大楼。当他们走至一楼的舞厅时，响起了热烈的掌声，还夹杂着一声声“欢迎你们”、“你们能加入我们真感到荣幸”、“很高兴在这里见到你们”……，站在楼梯两侧的经理们正向他们表达着诚挚的欢迎。

    人们集中在最大的舞厅里，与大屏幕相连的录像机同时播放整场实况。总经理首先引荐酒店的管理团队，然后介绍为倒数计日活动请来的培训专家。培训专家来自全世界几十个不同的国家，每个人都有帮助丽嘉--卡尔顿酒店开业的丰富经验，他们是丽嘉--卡尔顿在世界范围内的“强中之强”。在介绍完相关人群后，总经理向全体成员发表讲话，诠释了作为一个高水准服务公司的经营理念——我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士，并且传达了丽嘉--卡尔顿以高水平开业的重要性。最重要的是，让新员工第一次接触到了丽嘉--卡尔顿的黄金标准，并知道丽嘉--卡尔顿的二十条基本守则。

    丽嘉--卡尔顿二十条基本守则

    1.信条为公司的主要宗旨。所有人必须了解，掌握并贯彻。

    2.我们的格言是：“我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士。”作为专业服务人士，对待顾客及同事都应尊重有节。

    3.服务三部曲是丽嘉热诚的基础。这些步骤必须贯彻到每个工作细节中去，以保证顾客的满意度、吸引力及忠诚度。

    4.员工承诺是丽嘉--卡尔顿工作环境的基础。每个员工都应遵守。

    5.每个员工每年都应顺利通过年训，取得上岗资格。

    6.公司的宗旨已传达给每一位雇员。为这些宗旨服务是每个员工的责任。

    7.为创造工作场所自信愉快的气氛，所有员工都有权参与与他们相关的工作计划。

    8.每位员工应该坚持查找整个酒店工作中的缺陷。

    9.每位员工都有责任创造团队合作和互相帮助的工作氛围，以满足顾客和彼此间的需要。

    10.每位员工都有公司授权。例如，当一位顾客遇到困难或需要特殊服务时，你应当怎样停下常规工作，询问并解决这些问题。

    11.保持不折不扣高标准的清洁度是每位员工的职责。

    12.为向顾客提供最优质的个人服务，每位员工都应负责了解和记录客人的喜好。

    13.从不错过任何一位顾客。立即解决顾客矛盾是每位员工的责任。无论谁受到投诉都应对此负责，解决问题直到顾客满意为止，并留下纪录。

    14.“微笑——我们正在演出。”始终保持主动的目光交流。与顾客或同事交流时应措辞恰当。（比如使用“早上好”、“当然”、“很高兴为您服务”以及“乐意为您效劳”）。

    15.无论在酒店或是非工作场合，你就是酒店的形象使者。总是说好的一面。对合适的对象表示关心。

    16.尽量护送客人前往酒店的某个场所而不是仅仅指出方向。

    17.在电话中使用丽嘉--卡尔顿礼貌用语。在响铃三声内用友好的语气接听。如果可能，尽量称呼对方姓名。必要的时候询问对方“可以请您稍等一下吗？”不要漏接电话。尽量减少转接电话。坚持声音标准。

    18.注意仪表并保持自信。人人对传递职业形象负有责任，坚持遵守丽嘉--卡尔顿着装、仪容标准。

    19.优先考虑安全问题。每位员工都有责任为顾客和同事帮助创造安全、稳定、无事故的环境。了解所有火警及紧急安全措施的流程，如有任何安全隐患立即上报。

    20.所有人应负责保护丽嘉--卡尔顿的资产。节约能源，小心维护我们的酒店及环境。

    最后，新员工观看录像。录像的前一段是一些领导讲述酒店的历史、理念及价值观，后一段记录了丽嘉--卡尔顿发展的里程碑，其中包括他们所获得过的奖项和他们新开的酒店。

    第二天：部门展望会议

    第二天，每个新员工被介绍到他所属的部门。总经理以询问他们“一年内想成为什么”作为每个部门展望会议的开始，回答总是不变的“想要最好”。经理们开始启发什么是“最好”，对于每个领域来说，“最好”的内涵不同。很多事情不一定需要来酒店才能完成，客人来这更多是为了寻找感受，每个员工的责任是帮助客人感觉良好，让每个客人离开时都感受良好。丽嘉--卡尔顿提供的不仅仅是房间和餐饮，而是服务，一种让客人感觉良好的服务。如何做到，除了重视细微工作之外，最重要的是要有这样的服务理念。

    第三至第七天：技能训练

    在接下来的五天，酒店的管理团队、培训专家和经理们会在早晨六点会面，回顾一天的培训活动，并解决出现的任何问题。员工每天早晨八点半来到经理面前时，会得到经理的“热烈欢迎”；每晚结束培训时，会得到丽嘉--卡尔顿传统的“祝你好运”的问候。每天的培训活动就在这样的氛围下，有条不紊地进行。

    在第三和第四天，员工接受穿戴制服、仪表仪容方面的培训，还能接触每日的整顿队伍过程。所有员工有机会参加关于预期及处理顾客需要的会议，同时各部门继续阐释其工作理念及目标。员工对自己工作领域内的总体定位有了大致的概念，接受了安全知识，还要观看一些产品展示。

    在第四天，所有员工学习“处理顾客难题”的标准程序。在训练中，他们学会怎样从常规工作中立即离开，帮助顾客解决问题，用他们的能力找到合适的处理方法，以及怎样与相关部门联系进一步解决问题。每个事件都由“顾客突发事件”记录在案，事件前后的“顾客情绪”，从“脸色惨白”到“平静”同样也有纪录，这些表格用于每日交流及改进。

    倒数七日的最后三天进行部门技术训练。

员工详细地学习丽嘉--卡尔顿标准，每位员工都要求掌握其所属部门的主要工作流程。员工轮流到位，穿上整套制服，模拟在顾客前工作。法人督导委员会监督从客房到餐厅每个模拟过程，按照丽嘉--卡尔顿严格的要求，在服务的每个环节寻找错误。检查结果会反馈给培训专家，再由培训专家进行额外的一对一专项训练。

    第八天：动员会

    在倒数七日与盛大开业之间的那天，员工们穿着便装，参加丽嘉--卡尔顿长达两小时的动员会。动员会总结七日来的培训，并对未来提出要求和希望，每个员工将满怀信心地等待投入新的工作。动员会代表着过渡期与正式营业的区分，第二天，丽嘉——卡尔顿酒店将正式开张。

    思考：

    1、您认为“酒店硬件”与“酒店软件”谁更重要？为什么？（可采用辩论的形式讨论）

    2、丽嘉--卡尔顿在全国范围内开设连锁豪华酒店，如何保证每一家新酒店开业便能提供高水平的服务？您有什么措施和建议？

    3、在七天内将几百个新员工培训成达到丽嘉--卡尔顿标准的员工是件具有挑战性的工作，让员工认同酒店的理念重要，还是提高员工的技能更重要？如果让您来设计倒数七日计划，您会在文化熏陶和技能提高两方面如何分配时间，理由是什么？

    4、“我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士”是丽嘉--卡尔顿一条著名的格言，让员工认为自己是“淑女和绅士”是否必要？您认为这个理念适合或不适合哪类服务人员？

    西门子

    很多公司在碰到难题时，会花重金到外寻求管理顾问的帮助，西门子却不这样，他相信“员工是公司内的企业家”，有问题让员工自己解决。在这样理念的指导下，西门子设计了一项企业内部的训练计划。

    企业的内部训练计划很像MBA的训练课程，让学员分析和讨论案例。不同的是，学员均是西门子的分析人员和工程师，而案例都是西门子碰到的实际问题。这个计划首先让几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行了案例分析。这个团队必须设计一个解决方案，并且要论证这个方案有利于解决问题，组员间还会为自己的观点而激烈辩论。如果新方案一旦通过，团队成员在完成本职工作的同时，还有责任和义务无偿援助解决这个问题。他们既是方案的制订者，又是实施方案的协助人。

    这个训练计划不但能解决实际问题，而且还能有效地培养人才。这些学员原先并不具备解决这些问题的专长，在接受任务后不得不学习自己并不熟悉的各类知识，并在整个过程中培养了解决相关问题的能力。企业的内部训练计划之所以成功，最重要的一点是，打破了部门界限，每个人必须与来自其他部门的人员交流，甚至与国外的人员交流，在分享、碰撞的过程中相互学习、激发思维，最终解决现实问题。

    问题：

    1、西门子的训练计划与MBA的训练课程有哪些相似之处？

    2、为什么不是对发生在本部门的问题进行案例分析？这种案例分析有何优点与缺点？

    3、西门子有问题让员工自己解决，而不寻求外部管理顾问的帮助，您认为这样做的好处是什么？又会带来什么样的问题？

    联想

    “入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两个层面，一个层面针对一般员工，另一个层面针对管理人员和骨干。

    一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事、要接受联想的企业文化。行为规范主要由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，因而容易被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就得到了提高。

    管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，清楚自己负责的工作在企业中的作用；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。

    分两个层面进行“入模教育”，培养出联想需要的高素质人才。对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。

    “入模”就是接受企业文化，让企业文化成为全体员工和干部的共识，加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提，就是模子够不够坚硬，压不跨，还能保持原型。联想已经有了非常好的模子，就是长期打造而成的联想文化。

    联想主要通过三项工作来保证“入模”质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。

    “入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。

    问题：

    1、培训与开发是不是一个概念？请说明理由。

    2、请简要说明培训与开发的过程。

    3、联想的“入模”教育分为非管理人员和管理人员两个层面，这种划分是区别对待雇员，是否会让雇员心理不平衡？你认为应不应该如此区分？请说明理由。

    4、如果你是联想的培训经理，你会考虑采用哪些培训方法实施“入模”教育？并请说明采用这些方法的理由。

    中电电气

    中电电气集团是一家跨地区、跨产业、跨所有制形式经营的国家大型企业集团，拥有电力变压器（世界最大）、太阳电池（国内最大）和绝缘防护材料三座生产基地，是美国杜邦、澳洲太阳能光伏研究中心、法国施耐德电气、美国DSI公司、德国MKM公司、英国利物浦管理咨询公司、中国武钢的长期战略合作伙伴。

凭借领先技术，中电电气在神州载人航天工程、长江三峡工程、黄河小浪底工程、北京长安街、广州白云机场、深圳会展中心、苏州世遗会主会场、亚洲小卫星研制基地等国家重点建设项目中频频中标。企业的产量、销量、利税、增加值等主要经济指标已连续五年翻番，创造了令业内惊叹的“中电时速”。

    在中电电气集团，“人人是人才”。公司重视“吸纳人才”，但更看重“发展人才”，培育员工是企业的责任，也是企业的希望。作为一家学习型企业，中电电气有一句响亮的口号——让真知在这里升华，让人生在这里铸造！

    中电电气培训规划的第一页写着：编制本规划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进集团经营战略目标的实现。“锁定战略与未来发展需求”是培训的第一要求。

    所有人员的培训被分为认知、技能和发展三个阶段，从员工到管理人员，他们在认知阶段都必须接受企业文化培训。中电电气的企业文化每年都在完善和丰富，因此不断加深公司成员对文化的理解非常必要。如今，公司成员不但都能清晰地说出公司文化，还有很高的认同感和自豪感。在技能和发展阶段，根据所在岗位，分别安排了内容、程度不同的课程。创新的基础是对本职工作的深度把握，因此每个岗位都要学习相应的岗位基础专业知识和熟练专业知识，除此之外，还根据岗位特点增加一些特色课程。

    培训主要分为三大类，分别是新员工培训、在职培训和重点培训。新员工培训又分为两个部分，一个是在报到之日进行的入司培训，一个是每两个月内统一举行的新员工培训。培训的主要内容是集团发展历史、公司文化、规章制度、礼仪、产品知识和相关岗位业务知识，针对销售人员还要设置品牌、合同法、售后服务、销售技巧、销售人员11项修炼等培训项目。在到岗的一周内要对新员工进行岗位职责培训指导，在到岗的三个月内要执行员工试用期职业辅导，帮助新员工尽快地适应新环境和新工作。在职培训是针对在岗成员，特别是管理层。主要的培训项目有现场改良、目标设立与计划、团队协作与系统驱动、研发项目管理、职业经理人训练综合课程、凝聚士气与共谋发展、年度工作计划与绩效管理等。无论是新员工培训还是在职培训，在规划中都列有详细表格，可以查找到具体培训项目实施的时间和累计总时间，包括培训讲师、培训对象、培训预算等信息都已明确列出。根据规划书，可清楚地知道，配合战略的培训在什么时间开展什么活动及怎么执行。重点培训是培训中的一个亮点，得到受训者的一致好评。有针对性地安排培训内容，巧妙地设计培训方式，通过非常规的培训使受训者得到更深切的感悟和更实用的知识。

    培训结束后，要对培训效果进行评估。在培训规划中，规定了评估的程序，监督评估是否落实。在培训结束时，及时做现场反应和学习效果评估，要求学员填写《培训效果评估表》。《培训效果评估表》分为自我评估、课程评估和讲师评估三部分，在1~10间对每个项目打分，每个项目的最低分和最高分都有详细说明。这张表格不仅用于了解学员的学习效果，更重要地是为改进培训提供参考建议，该表还直接关系到内部讲师的等级评定和费用支付。培训结束三个月后，人力资源中心会同员工的直接主管评估培训效果有效性，完成《培训效果跟踪反馈表》。该表由用人单位领导填写，主要回答“让学员学的技能学到了吗？”、“学后用在工作上了吗？”、“用后创造了什么价值？”和“您对培训工作还有何要求？”等问题。最后，每年年底直接主管对员工进行年度绩效评估时，还要对培训有效性进行复评。人力资源中心汇集所有的有效性评估表，将整理分析的结果作为编制下一年度培训规划的依据。

    问题：

    1、培训需求分析主要有哪两种方法？这两种方法分别适用于什么情况？中电电气将“锁定战略与未来发展需求”作为培训的第一要求，在使用这两种方法时应注意哪些问题以确保培训需求分析与公司战略结合？

    2、新员工培训需要完成哪四项主要任务？中电电气的新员工培训分为两个部分，这两个部分的培训重点有什么异同？

    3、培训效果评价主要是评价哪四个方面的内容？请将本案例中的培训效果评价进行归类分析。