以人为本：真正关心员工

    以人为本,充分调动员工的积极性,是所有企业管理者梦寐以求的结果。以人为本在不同的企业有不同的内涵和不同的实现形式。制度化管理、关注员工全面发展以及关注员工品德建设是人力资源管理中体现以人为本的重要方式,企业通过制度建设、员工全面发展计划以及员工品德建设,真正在人力资源管理中落实以人为本,实现企业与员工的双发展。

    怎么样才能办好企业?是所有企业管理者和经营者孜孜不倦以求解决的难题。不同的管理者与不同的企业用不同的成功模式告诉人们办好企业可以有不同的方法。透过千千万万成功企业的表象,大家得出一个结论:企业发展,关键在人。不少企业在这方面留下了很多成功的范例。中国海洋石油总公司就是一个努力践行以人为本的企业,倡导以人为本的理念,努力营造开放、透明、平等、包容的环境,构建和谐海油。中国海油在人力资源管理方面提出了许多新的理念,比如:以人为本,人力资源是第一资源;员工是改革的主体,而不是改革的对象;改革的成本由企业承担,而不应该由员工承担;企业发展的成果由员工共同分享,包括离退休员工,等等。这些理念的建立和落实,极大地调动了员工的积极性,中国海油连续多年实现了高速高效地发展。通过实践,笔者感觉到,在人力资源管理中有三个环节对落实以人为本的理念非常重要。

    1、关注制度化管理中的人本因素

    制度的力量是巨大的,制度建设带有根本性和全局性。不少企业为了提高效率、降低成本,订下许多规范。但是制度不是万能的,制度管理的科学化,要和以人为本相结合。我觉得制度化管理中的人本因素主要体现在两个方面。

    一是要本着帮助员工更好地工作的原则来设计规范和制订制度。公司在设计相关的制度和规范时,是提供方便而不只是为了约束,是为了规范行为而不只是一种负担。制订制度要科学、合理,科学是指制度要有先进性,不论简单地就事论事,合理就是要适合公司的具体情况,不能照搬照抄,哪怕是最先进公司的最先进管理制度也不能全盘照搬。实事求是,一切从实际出发,理论联系实际是最重要的思想观点,制度建设没有最好,关键是要适合公司当期的特点和需要,这样制订的制度能够易于被员工接受。科学、合理的制度不仅能够推动执行的力度,而且能够完善公司的管理体系。当然,制定制度也要有一定的前瞻性,需要吸引先进企业的先进经验。

    二是要通过教育把制度内化为员工的行为规范。黄老师（博客zhiliangguanli.com）了解到：不少公司通过制度来落实制度,比如通过填写报表、撰写报告、考核等层层节制的办法,这对于公司制度的落实很有必要。但是要真正落实好制度,还需要把制度内化为员工的行为规范。广大员工是执行制度的主体,制度制订出来以后,要进行培训教育,让执行制度的人完整地了解制度的要求。制度管理的关键是要达成与员工的相互理解、尊重与信赖,最好的办法是把企业的制度上升为企业的一种理念,一种文化。我理解企业制度的外在表现就是企业文化,制度越先进,制度越深入人心,制度执行的越好,企业的文化特点就越明显。只有当员工真正地把制度当作自己行为的标准和指南,并以执行制度为骄傲的时候,才是企业文化形成的时候。

    2、要关注人的全面发展

    企业在不同的发展阶段需要不同的人才,而同一个人在企业不同的发展时期也需要不同的才能。人的才能不会生而知之,必须要加以训练和培养。就像木桶理论所揭示的那样,一个木桶所盛水的多寡取决于最短的那块木板,而一个人能够走多远,不是由其长处决定的,而是取决他的最关键的劣势,也就是劣势决定失败。关注人的全面发展,就是要补齐人才发展的这块短板。补齐短板有很多方法,除了集中学习、培训之外,我觉得还有两个方法可以考虑:

    一是组织开展岗位轮换。人的知识来源于两个方面,一方面是所受教育的程度,一般来讲,所受的教育越多,其知识文化水平就越高,解决的办法主要是培训;另一方面是接受实践的训练程度,实践的越多,其技能水平就越高,所谓见多识广。岗位轮换能够较好地解决第二个方面的问题,有时候实践的培养比课堂培训效果可能更好,特别是对于一些内隐的知识,培训是很难解决的。“内隐知识”是野中郁次郎教授提出的一个概念,是指那些未经正式化的知识,包括经验、文化、习惯等,是属于个人经验与直觉的范畴,是相对于以文件、手册、报告等方式所呈现的“外显知识”而讲的。岗位轮换能够在增加人们“外显知识”的同时,增加“内隐知识”。岗位轮换也能够激发人们追求新知识、探索新领域的好奇心。一个人在一个岗位上工作久了,就容易产生惰性,也容易产生盲区,有知和无知是相对的,有时候,人们的视野越窄,岗位越受限,他反倒越可能觉得自己是专家,只有走出去,天空才能更开阔。

    二是开展挂职锻炼。对于不符合实施岗位轮换条件的干部,可以实行挂职锻炼的方式进行培养。挂职锻炼跟岗位轮换不一样,它只是一种阶段性和一定范围内的工作,不需要求全责备。机关和基层、上游和下游、管理和业务、境内和境外都有不同的要求,不可能要求干部都能满足各方面的任职需要,从而进行岗位轮换。但是,可以有选择地安排部分干部到相关单位或部门进行挂职锻炼,通过一段时间的工作,让他们了解情况,熟悉环境,增加知识,增长才干。笔者所在的销售公司由于成立时间短,开展油品销售业务时间不长,一度比较缺乏成品油营销与管理人才,后来我们采用从系统内集中选调优秀年轻干部到有关成品油销售企业挂职锻炼的方式,很快就培养了一支强有力的成品油营销人才,解决了业务发展的瓶颈。

    3、关注企业品德和员工诚信

    品德是人们立身处世的根基,“大学之道,在明明德。”“德者,本也”。一个只有修身养性的人,一个只有懂得感恩的人,一个只有摒弃私心杂念的人,才有可能获得真正的人生成功和事业成功。企业作为一个社会组织,也具有某种人格化的力量,企业也要有品德。一是要关注企业品德。毋用置疑,现代企业最重要的任务就是要赚取利润,获得生存,但是,“生财有大道”。美国兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司,发现百年不衰的企业具有一个共同的特征,就是树立了超越利润的社会目标,不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则:一是人的价值高于物的价值,二是共同的价值高于个人的价值,三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。企业如果不重诚信,不讲社会形象,不关注企业品德,不但影响企业形象,也绝对影响企业的竞争力。麦克雷恩在《负责任的经理人》一书中指出,重视品德的企业,除了可以免于诉讼的危机,高道德标准的要求,还有助于提高业绩表现,因为顾客认同企业形象而变得更加忠诚,员工也因此提高生产力。中国海油一直提倡双赢、共赢、多赢的理念,在履行经济责任的同时,积极履行企业的政治责任和社会责任,在2008年“5.12”大地震以后,中国海油在全系统开展厉行节约活动,每年节约1亿元的管理费用,连续5年共5亿元用于支持震区重建,并且专门成立工作组,到重建一线帮助工作。

    二是要关注员工品德。企业最大的资产是人才,但是,一旦用人不当,人才也会成为企业最大的负债,越是有才能的人,若是缺乏人品,闯的祸反而比庸才更大。

事实上,无论企业管理制度多么严谨,一旦雇用品德有瑕疵的人,就像组织中的深水炸弹,随时可能引爆,因此,人才的品德比专业能力更重要。里森之于巴林银行、陈久霖之于中国航油,都是血淋淋的教训。IBM制定的9项用人标准中,有5项跟品德相关,即要具备“勇于负责、工作热忱、自我鞭策、值得信赖和小组配合”的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定:绝不任用“带兵集体跳槽”的主管,因为“有道德瑕疵。”作为企业,不仅要关注员工数量有多少?学历中有多少研究生、博士生?这些都是有形的,而且要关注学历背后的品德,无形有时比有形更重要。中国海油事业的快速发展,在人才引进问题上不可能固步自封,必须要坚持培养与引进相结合,特别是要不断引进国际化的人才,这里面就有一个引进与消化、引进后的再培养问题,统一价值观念,统一企业文化,统一品德要求,就至关重要。

    三是要关注团队建设。有人说过:小成功靠个人,大成功靠团队。团队建设有多方面的好处:一是可以弥补人才培养中的缺陷,再好的培养,包括课堂培训、岗位轮换、挂职锻炼,都不可能把一个人的知识结构塑造成百分之百的完美,团队建设可以将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起,形成一种远远超越个体力量简单相加的效果。二是可以克服员工因道德而产生的风险,团队建设的一个很重要的方面就是分工与合作,分工与合作有助于相互制约和影响。团队建设在公司现实中就可能表现为班子建设、项目团队建设、班组建设,凡是有人和有工作的地方,都可以开展团队建设。

    以人为本是企业发展永恒的话题。一个真正关注员工的企业,一个真正以人为本的企业,必定是一个有品德的企业,也必定是一个能够不断超越,走向新的辉煌的企业。中国海油就是这样的一个企业,相信中国海油一定会越来越好。