一个战略顾问的自责

    各位同仁，从A公司2006年成立到现在已经是三年半的时间，在过去的三年中，我们虽历经坎坷，但都咬紧牙关挺了过来，可是随着公司的利益逐渐放大，我们公司之间也出现了一些在这个阶段不该出现的问题。我身为公司的首席战略顾问，不得不在本次会议上提出这些症结，如果这些症结不能够在萌发时彻底切除，那么等待我们公司的将是走向灭亡。不要以为我这是在危言耸听，这些问题都将像一条导火索，点燃之后将会引起群核爆炸，到那时，我们再想去修正就一切都晚了。

    我所说的这些症结，主要是：

    1、工作作风有问题：做起事来不切实际，没有耐性，总是在糊弄上级，偏离了务实。这个问题的根源在哪里？我们知道在这个社会中20%的人群决定着80%人群的命运，员工的工作作风有问题并不是员工本人的错，那么错在哪里？错在公司管理层，错在他的直接领导人！因为你们没有对他们进行深入的培训，这是对员工的不负责任、对公司的不负责任、对客户的不负责任。

    2、不尊重客户需求：员工甚至是管理层对客户的需求总是停留在表面，无法落地，总是拿着一些客户不需要的东西去糊弄客户，举目望去，你们给客户提供了大量的附加值的服务，但是这些附加值却是客户一点都不需要的。所以，辛辛苦苦的工作成果，根本没有得到客户的认同，相反的却将公司的品牌形象给透支了。

    3、个人受惰性思维支配，不懂得提升自己，公司缺少真正的独档一面的人才，这点主要表现在：①不敢定目标，②不敢去执行目标。这些都成为员工拒绝创新的理由，最后导致的结果是：出差很热闹，因为出去就是游山玩水；客户不成交，理由就是客户正在思考等等。为什么不成交？你们是否了解过客户的需求呢？如果不考虑您怎么会成交？这个问题就是惰性思维问题；这就是个人成功失败的绊脚石。

    我们是一家服务型公司，这三点的缺失是任何一家以咨询、服务为核心业务的公司最为忌讳的东西，这些缺失将会带领公司走向一个畸形，甚至是在市场上的全线溃败。

    为什么会出现这些问题？如何规避这些问题？我将做一次深入的解剖，希望能唤醒在座的危机意识，回去以自身的改变去影响员工的行为，改善工作环境，带领公司走向一个健康、良性的发展轨道。

    一、思维方式的突破：

    一家服务型的公司决定着这家公司是知识密集、思维密集，并严禁杜绝个人英雄主义，唯有在团队思维上整体盘活，才能打造出这家公司的核心竞争力。但是目前A公司出现了问题，出现的问题就是个人英雄主义过于强势，导致员工对我们产生了严重的依赖。为什么会产生依赖？主要是员工自己的独立思想过于严重，团队思想太多，没有统一的价值观。

    例如，A公司成立初我们不能赚多少钱，但是可以在困境中保持着公司正常运转。因为公司涉及的领域不多，我也有足够的精力去为一些小事来承担责任。我记得，当工商上找我们的时候，办公室的来问我该怎么办，我给个意见，结果办公室的执行不下去，我也只好自己去跑。这件事情还没有结束，项目部又来找我，说我们被客户提上了黑名单，他们不知道该这么处理，我给了意见，项目执行了，最后的结果是双方的关系越来越僵，无奈之下我只好自己出面，最后平息这次事件代价却是以往的数倍。

    后来我们要做XXXX项目时，我记得公司意见的不协调就出现严重分化了。大批的员工对我说，这个项目有问题，不切实际，根本做不下来。更有的员工在私下议论，公司会因为这个决策，让公司万劫不复。时间久了，我们公司养成了一种“只要新出一个项目，首先质疑”的文化。当时我心里可难受了，都有些暴怒，这到底是这么回事？我们公司招聘来的员工或是管理层是来做执行的还是来做总裁的？他们到底有没有想过这个深入在每一个人思维深处的问题？他们每个月从这里拿走工薪心里惭愧不惭愧？可是我不能把这些话说出来，还要一脸笑容的对他们解释，说应该怎么做。你们想，这是一个战略顾问应该做的事情吗？一家公司的竞争力在哪里？不是在董事长这里，也不是在战略顾问这里，而是在一线市场人员那里。如果这家公司由上至下都是官僚主义、受惰性的支配，那么这两种因素都会蚕食一线的创造力和活力。例如在客户那里，如果我们的客服人员快速反映并解决问题的权利、责任和勇气都没有的话，那么这个客户也将在彼此双方信息不对称中失去对我们的忠诚和满意，所以，我希望管理层是给他们做后勤保障工作，而不是越线调动，而在一线的指挥权全都由部门去做，要产生团队的合作，而不是公司某个人的个人英雄主义。

    以上的案例在A公司是切实存在的，我们可以从中总结出一个结论就是：当所有的责任全部在董事长、总裁、或首席战略顾问身上时，整个公司便形成了一种严重的依赖。所以，每当公司遇到发展问题时，我总是想一个点子把这个难关度过，这个点子我们权作当成是创新，也许有的同事会认为，创新对于一个企业来说是至关重要的，但是在A公司并不重要，因为这个创新给公司带来的是执行力下降和效率大打折扣。原因是他们的精神支柱还在，员工就不能百分百的投入到工作之去，带着这样的团队去工作，就像是一只狮子带着一群绵羊，永远不能站稳市场。

    前几天，我在北京和几个多年没有见过面的朋友吃饭，他们还问我说：十三你变了，几年前你可不这么爱说话，知识结构也太有局限性，现在思维都扩散了，你是怎么做到的？我不知道该这么回答，只好说是被逼出来的！说实话，我这个人不适合做战略顾问，也不具备做战略的潜质，因为我的内心向往的是一种闲云野鹤般的生活，而不是每天这样累死累活的担心受怕般去给一个企业做诊断、治疗、康复等手术工作。为什么我的变化这么快？原因就是我通过了考试，答对了公司所有的员工给我出的试题。一会办公室给我出个试题，一会项目部给我出个试题，一会公关部给我试题，还不容你歇口气的，客服部再给你出个试题，三年来，我每天都在答这些试题。如果把这些试题拿去做教材的话，我想有可能会是一本丰富的EMBA的最佳教材。结果是什么？这些试题根本没有写入教材，而是活活的给逼出了一个战略顾问。

    更让我心痛的是，前几天我无意中听到项目部的几个员工在说，战略顾问多容易啊，多好的差事，多轻松啊，哪像我们这样姥姥不疼爸爸不爱的。昨天，客服那边新近了一批员工，我问他们工作情况怎么样？是不是适应？他们对我说，很轻松，没有什么事情做。我一听心里咯噔一下，轻松、没有事情做，难道这就是我们公司目前的企业文化？一家员工是这种表现的公司，你说他的竞争力在哪里？回答就是：根本没有！这样下去，我们公司求生存都困难，还谈什么发展？

    所以，我们现在要改变的第一个问题就是思维方式的突破。如果不寻找这种思维方式的突破，还是让这种习气继续蔓延，并没有及时的将它淘汰出局的话，那么也许我们高层也会受到这种习气的传染。假如这种习气出现在公司高层，则让企业在战略上迷失自己，出现在执行层面上则直接导致执行力的下降，将公司带向一条走向灭亡的道路。可悲的是，这种习气已经布满在了执行层面。

    怎么突破？我们都知道在客观事物里，一旦发生量变或是质变，都有一个规律，那就是一起去围绕着可能性去排除不可能性，而不能为了不可能性去找可能性，所以就要确定目标，一旦确定后，理解要执行，不理解也要执行，不能像以前那样，我一下达一个新的目标时，马上就有数个理由去反驳。

如果是战略错误，在公司最危险的2006、2007两年中，早就垮掉了！为什么公司还没有垮掉，就是因为我们确定目标，一定要拿下XXXX的项目，现在还有谁能说公司的战略有问题？

    有了目标怎么办？8月底的时候，我在宁波，宁波的朋友对我说：十三，到我公司来帮我吧。我说不行，我还有A公司，抽不开身。可是他们就说了一句话，这一句话就像是迎面扇了我一个耳光。他们说：A公司反正就你一个人，做不做都没有太大价值。你要是不信，你现在什么都不管了，你看看A公司还能否健康的生存下去？要是生存不下去，你做这个东西还有什么价值？

    我当时心里难受啊，我的确有很多不错的创意，可是就是执行不下去。执行不下去，再好的创意价值都等于零。怎么办？只能是定下目标后，什么都不要管，就为了去实现目标。方法常变，目标不变就是实现这个目标的唯一捷径。

    在这个过程中，唯一体现的就是执行，可是现在我们公司缺的就是执行。问题出在哪里？我可以提供一个价值百万的创意，但是到了中层那边却大打折扣，一般是给我拿回十万、几万，更甚至是流产。原因在哪里？难道是中层管理者的思维有问题？可以说是，也可以说不是。在半年前，我和一个著名的管理专家聊过一个关于职场的话题，我是把我们公司中高层的心态当做了一个案例来探讨，并且发到了每一位在座者的邮箱。在那里面就有一个很好的解答，要是总结起来，就是两个话题：①公司中层的空降兵的问题：他们主要表现出的特点是“下属能力强，担心逼宫；下属能力弱，做事又不放心”，更有意思的是，他们拿着客户当资源，借此来威胁老板；②元老级高层：太注重个人英雄主义，被短暂的胜利给冲昏了头脑，喜欢下属的崇拜，处理事情完全靠感性。

    这些现象在我们公司都存在着，对公司而言这是多么悲惨的命运啊？这是压力造成的，其实我觉得并不完全是这样，这不仅仅是因为压力造成的，更多的则是个人的心态的问题，他们的内心深处就是认为职场就是自己与公司之间的一场利益博弈，职场只是他们的筹码。在这样的心态下，每个部门就都有矮矮的天花板。这样的部门怎么能成功？要想成功很简单，由封闭式的思维向开放式的思维转型，由直线思维向立体型的思维转型，只有这样才能抛弃自己的主观意识，不受感性思维的困扰，那么你离成功其实也就是一步之遥。

    二、战术突破：

    战略执行不下去，不要紧，我们公司现在还小。我也经常用高速公路上的夜行汽车一样安慰自己，小公司只能看前面三步，等到了三步的位置后再看前面三步，如此循环。可是，问题是如果战略真的执行不下去了，战术运用的好也行啊，至少可以弥补战略的短板，在短时间内给员工一种信心，唤醒他们的主动意识。

    但是，我可以肯定的说，战术上我们公司实在搞得不成功。所有的客户无论从大到小都是由我们来敲定，这样下去有什么意义呢？员工没有签成合约，拿到的薪水就少，在这里没有得到发展，更没有学到自己学的东西。这也是从我们这里出去的员工自己创业，结果都不成功的原因。这样导致的结果是什么？第一，在我们公司没有拿到高薪回报，利益上没有得到满足，浪费了大量的时间，心底对我们存在着怨；第二，在我们公司没有学到知识和相关的技能，仅仅是凭着一时的激情出去创业，最后失败，等他们寻找失败原因时，发现根源在我们这里，没有学习到实用技能，于是就会对我们产生恨意。当这两方面的因素凑集在一起时，我们公司以后还想做品牌吗？还想保持着社会公众对我们的美誉度吗？

    也许，在座的都不相信我们战术的失败，如果不信，我们来设想一下：如果现在把公司里的任何一个员工抽调出来，让他顶替三个人的工作，这个工作该这么做？这个仗该这么打？

    无论是这么打，我们都可以肯定的说，一定要围绕着目标去创造资源。但是，我多次提出这个议题时，公司整个中高层问我，没有资源怎么办？我说创造，他们又追问我，怎么创造？怎么能实现客户价值的最大化？怎么解决我们公司当前成交能力低的问题？

    我觉得这些问题的解答不应该由我来回答，而是由他们来攻克。资源我们可以借，但是借也要用方法。例如，当时我们承接XXXX的项目时，我们借助的是哪些资源？说我们没有实力，我们就用在行业内的兄弟组织成里一个联盟，搞完全的托管制，最后还不是贯通了上下游，做成了第三方服务的先驱？说我们管理不到位，我们不是曾经借调了C集团售后服务王总监出任总经理吗，没有他来给我们压阵，我们无法顺利的拿下XXXX项目。这些借都很重要，可是为什么我们还要围绕着肖部长进行围点打援？原因就是借助肖部长与XXXX的在总裁私交关系甚好，我们让他为我们说几句好话，那就相当最公正客观的评价，在他们总裁那里留下一个好的印象，他们的中层管理者不再给我们拿下这个项目使绊，没有这些工作，项目能这么顺利的拿下来吗？

    回到本题上，与客户达成协议比率低是为什么？主要就是没有真正的了解客户需求。在商务谈判中，你们所做的就是在单一地死缠烂打，并没有让客户觉得彼此间的合作他时刻都在赢，没有让客户感觉到未来。要想快速与客户成交，有很多方法，例如我在谈判的时候，会利用人脉资源，对商业领域内都不精通但是都有涉猎等优势进行猛攻，最后就可以攻克。这里面含有很多因素，他们也许看重的是你的人脉才和你成交，也许是看重你的知识和你成交，但无论如何，每一次成交的背后，我都做了三层铺垫：1、了解客户以前的服务者是谁，了解客户的客户是谁，只有了解了这些才能找出自己对它的价值；2、了解客户当前的企业发展规划，只有这样才能知道最近一段时间它的需求是什么；3、放大客户需求，并围绕着此点推出自己的个性化服务，并为其提供有价值的增值服务，不要让客户觉得只有在他们给钱的时候，才能感觉到我们公司的服务。如果这三个因素缺少任何一个，都将难以成交。

    这些都是战术上的问题，如何变？这完全需要每一位员工加强学习、完善自己的知识结构，在平时的积累中注重自己的个人品牌塑造，多思考，多运作，不怕失败，才能在客户服务的立体化上反复运作后给予临门一脚，这一脚就是成交。

    三、领导力的突破：

    其实我们公司也有一个非常大的优点，也许在座的各位都不曾发现。曾有位离职的高管在离开我们这里7个月后请我吃饭，他告诉我，我们公司的优点就是能让一个根本不懂官场的人对官场了若指掌，知道应该如何去面对官员。我问他为什么，他告诉我，我们有些管理人员就像是官员，官气十足，而且还喜欢越级指挥，没有一个完整的可调性系统，该做的不去做，不该做的瞎指挥，根本难以服众。

    我当时听了之后，心都在抽搐。我们是一家公司，是搞商业的，不是搞政治的，搞得那么复杂做什么？要想获得尊重，首先你要尊重别人，其次才是靠自己的能力。好像这个最简单的道理，很多人都不懂。后来我专门调查了一下，发现很多刚刚上任不久的中层管理者，因为在短期内找不到自己的方向，也许这也是对公司不适应的原因，一般都去干涉一些小事，通过这些小事来让老板看到自己的价值。当下面的员工对他的工作能力产生质疑的时候，或是同等职位的管理者指出他的失误时，他往往会发火，企图用怒火来掩饰自己的心虚。

你们说这样的管理者如何能服众？不能服众如何去开拓市场？蒋介石有句话：攘外必须安内，我们连内都没有安不了，怎么去攘外？

    我们在这里先自我检讨一下：一个员工为什么能进入一家公司？为什么会成为新人？原因就是这个人身上有着公司目前为止所没有的特质，我们是不是忘记了当初招他们进来的初衷？既然他能进来，说明他的各项素质完全达标，所欠缺的也只是对公司规章制度、文化氛围或是办事流程这些技术性细节的熟悉程度。但是事实却告诉我们，这与我们招他们进来的目的是截然相反的，为什么？如果是我们的错，我们应该怎么办？如果不是我们的错，请会议结束后，直接以公文的形式下发到人事行政部门，责令他们立即改正，并协助各部门改正这种不良风气。

    这些情况的症结就是领导力太差，主要体现在以下情况：

    1、资源整合能力太差。现在公司来来回回都是在吃我的资源，当某一天员工或者中高管离开公司以后，他们是什么都带不走，在这里的几年时间根本就是白搭。也许别的公司认为这是好事，至少可以保证他以后对自己所运行的产业没有冲击，但是我却认为这样的公司是最差的表现。因为他没有自己的资源，对我们公司来说就是最大的缺陷。我的资源是有限的，来来回回吃这一点资源有什么用呢？我一个朋友向我反映，他在一天之内接到我们公司给他打了四个电话，介绍了四个不同的项目，搞得他一直认为，他和我的认识就是为了给我送钱，更可笑的是，一点小事他们也要给他们介绍。你们认为再继续这样持续下去，那么资源还能长久的保持下去吗？这好像是我在前面开发挖树空，他们在后面给我种小草一样，到最后小草种不活，树坑也白挖了。幸亏那位是我的一个朋友，还能给我提出意见，如果是客户呢？他们会不会认为这样的业务推销就是骚扰呢？会不会因此而认定我们是饥不择食呢？所以，中高层必须要培养自己的资源，然后用情感主线来维持这些资源的存在。如何去开发，可以通过会议、培训、学习等等。

    2、缺乏持续学习并加以改进的能力和对目标的坚持能力，其实只有从学习中不断的改进学习，才会产生的结果。

    我们回想一下，2007年是我们资金最为紧张的一年，而且还是决定着公司的生死存亡一年，单纯A公司在电器单方面的资金是难以维持公司的运转，但是我们不愿意让公司就这样垮掉，在那样的情况下怎么办？只有借力打力，从别的项目中抽取资金来维持公司运转，可是我们也没有别的项目可以供我们抽取资金，剩下的路途就只有一个，即时产生新项目来产生现金流，维护公司的正常运转。无奈之下，我们新成立了一个公司，专做企业危机公关，这公司在成立的时候，所有的人都在反对，认为这个完全超出了公司的运作范畴，都不会做，怎么可能成功。当时问遍整个公司，谁愿意到这个新部门来，结果只有小叶一个人愿意过来，所以那段时间整个部门，只有小叶一个执行者。但就是这一个人却在当月拿下了17万的利润，也正是因为这个部门，帮A公司度过了难关。小叶是怎么做到的？他只用了一个方法，那就是他认为这个部门很有发展空间，坚持的学习，时刻都在考虑如何给客户提供更完美的服务。再看看我们其他部门的员工，他们往往在项目刚刚遇到挫折的时候，就已经打了退堂鼓，缺乏的就是这种一往直前的精神。一个人能否创业成功，跟学历是没有关系的，跟能力也没有关系，而需要的是一种吃苦耐劳的创业精神。其实，在企业发展的过程中依然是有风有雨有风险，机会往往是与风险同在，但是如果你没有坚韧的意志，那么你就会对信息反映能力产生误差，这个误差就能让你失去把握成功的机会。

    3、人才储备太少，过于形式化。

    18日，我和北京一个朋友闲聊时，发现他有句话说的非常好：21世纪垄断人才比垄断市场更重要，因为人可以为企业创造市场。所以，一个企业的大小不能用拥有的市场大小和利润的多少来衡量，而是应该用他拥有多少人才来衡量。

    这几年的时间，我感觉自己特别的孤独，我也没有别的办法，只好用“自古成大事者皆为孤独者”来安慰自己。我为什么会感到孤独？原因就是我缺少一个能与我并肩作战的战友，或者是真正能独挡一面的人才。因为长期要制定战略，我不能有一丝的疏忽，因为一个很小的疏忽就会让公司在市场上全线溃败。也许你们认为像A公司这样的小公司倒掉就倒掉了，只是老板少赚一点钱而已，但是你们有没有想过，当这个公司在不断成长后，发展到一个拥有数十亿资产，几千员工的企业时，一旦因为一个错误的决策而倒下时会给社会带来多大的影响？

    要做战略必须是一个团体来做，个人来做的话，这个人一定要铁石心肠，因为在大钱与小利之间的取舍如果不能狠下心来的话，很难做出决定。现实证明，鱼与熊掌依旧不能兼得，即使养了一只会捉鱼的熊，也无法把鱼全部抓住，在现在，谁也没有把市场通吃的能力。

    我们的人才为什么这么难培养出来？原因在于中层管理者管理不到位，没有真正履行到自己岗位的责任。就像我的弱点是不适合带兵，而适合带将，所以我的致命缺点就是管理不当，我应该不会去操心这些小事，而中层的管理者就应该来给我弥补这个缺陷，但是事实证明，他们并没有对我的缺陷进行弥补，相反的却是利用我的这个缺点，搞起了投机，让管理更加混乱。

    混乱的管理能出人才吗？如何才能培养出属于自己的人才？所以，我们现在不能被部下反授权，而是应该快刀斩乱麻，除去薪水、空间等问题以外，我们必须定下一个规矩：以后凡是想晋职的管理者，无论大小或是岗位，一定要找到一个能接替你位置的接班人，要不然不予晋职；凡是辞职的管理者，必须在一个月前培育接班人，否则扣除当月的全部福利与奖金。要是这个规则能执行下去的话，那么整个公司就变成了由一人培养到全体培养的新格局，那时候我们就不怕缺少人才。

    这些问题都是公司目前所遇到的问题，如何去规避？我们应该这么去做？完全需要中层管理者对员工的培训，提升他们的专业技能和整体素质，要做到由个人作战形式转向集体作战形式，由局部的优势转向系统的优势，充分共享组织资源，破除上下壁形成开放式的文化，对待客户要端正心态，由过去的被动服务客户转向深度服务客户。

    虽然这些工作不应该由我来提出，而是由我们管理层来提出，但是我不能不提，因为执行力的强弱会直接关系到整个战略能否推进。希望由管理层传达下去，让各个部门完善并亲自督促执行。怎么去培训、执行，我不管，你们自己去搞，我只要结果。要是哪一个部门在一个月之内还没有见到成效，那么这个部门的负责人要不要也就不重要了。要是执行起来，还是遇到被各部门质疑的问题，那么你可以传达股东会议的意见：理解的要执行，不理解的也要执行！