海底捞真正意义的人力资源管理

    1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。没有一点经验的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。

    2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。

    服务是制胜秘诀

    今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。

    像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费……针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物；顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片……

    除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏；糖果几乎可以无限拿取。有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。

    尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。

    渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。

    有一次，海底捞的一位服务员在为一对刚刚恋爱的客人服务时，看出那个男孩子在拼命追女孩。女孩顺口说了一句，天真热，要是能吃凉糕多好。服务员向领导报告后，领导立即让她打出租车去给他们买回凉糕。

    海底捞自己并不供应凉糕，但是当顾客无意间的一句话语（也不能算是对海底捞提出的要求），却被海底捞奉为“重要指示”，不但第一线的服务员敏锐地捕捉到这是一个取悦顾客的好机会，而且有决策权的领导者也当机立断，不惜代价（服务员打车外出购买，不但会“浪费”宝贵的服务时间，还要增加成本，即来回的打车费用），让顾客满意。

    这个女孩子顾客在感动于海底捞服务的同时，也对男孩子倍增好感。后来，这两位顾客修成正果。结婚时，专门给海底捞送去了喜糖以示感谢。这个举动表明，海底捞的善意之举，确实是促成这桩美事的催化剂。

    对海底捞的成功，张勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀，“做好火锅跟做好其它传统行业是一样的，没有什么秘密可言，它就是要把我们千百年来所提倡的诚实经营，优质服务落到实处”。

    对于试图模仿海底捞成功轨迹的企业来说，这句平淡无奇的话只是“顾客就是上帝”这一经典信条的翻版。但似乎只有海底捞把它变成了自己的核心竞争力，并使众多风投趋之若鹜。

    可张勇似乎对这些投资者手中的真金白银却并不感冒。张勇坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

    但张勇还是想到了上市。他说，他总有一种无形的恐惧。“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题能够及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇这样说。

    “我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景；现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”张勇这样解释为什么会考虑上市。

    上市固然是个好事情，但也有不少海底捞人开始担忧：一旦上市，海底捞在快速扩展中，还能否保持自己引以为傲的“变态服务”？如何保证员工的服务不形式化、不变味？而更让人头疼的是，近期“重庆火锅老油”，“味千拉面汤底”“肯德基用油”等餐饮业质量丑闻频频曝光，也让不少消费者发问：海底捞是不是在用优质的服务来掩盖食品的真实质量？

    视员工如家人

    在未来的发展中，对于海底捞能否继续用“服务”复制以往的传奇，张勇似乎并不担心，因此他知道，和其他企业用制度化措施来强迫员工为顾客提供服务不同，海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于张勇将员工当做家人般对待。

    “人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞董事长张勇曾这样表示。

    家是怎么样的？怎么才能让员工把海底捞当成家？张勇为此做了很多努力。海底捞一员工曾向外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。”不仅如此，他还介绍，公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。

    张勇为了让员工没有后顾之忧，还在四川简阳建立了海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题。除此之外，张勇还想到了员工的父母，每月公司会给干部、优秀员工在故乡的父母寄一部分奖金。

    除了待遇，张勇更善于发掘员工自己的积极性。在海底捞的管理层考核中，标准只有两个：顾客的满意度和员工的满意度，而被许多企业视为生命线的营业额和利润都没有列入考核范围。除此之外，张勇还尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。海里捞95%的员工来自农村，对于这些员工，张勇的激励办法很实在———只要努力，都有升迁的机会。而事实上，一个农村小伙子，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。

    正是这些措施，使得海底捞拥有了一个相对稳定的员工团队。服务性行业的流动性非常大，但是海底捞员工主动提出离开的却很少。

许多餐馆到海底捞来挖人，从店长、大堂经理、领班甚至到普通服务员都未有所动。

    张勇曾介绍到：“我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。第二是给八万块钱的安家费。这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。”另外他认为，人不仅需要功名利禄，更需要尊敬，而对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。

    在海底捞，信任的标志就是授权。很多公司用上百万年薪挖来职业经理人当总经理，但实际上，这个总经理连5万元的签单权都没有。在海底捞，店长就有3万元签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权，而需要张勇签字的只需在100万以上的大订单，这着实看出张勇对员工的信任。

    “在我们这里，所有人都是海底捞的经理。即使是一线普通员工，他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。只要我们的员工认为有充分理由就可以给客人免菜或加菜，甚至是免单。”这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，也许这就是海底捞成功的奥秘。

    2006年海底捞成立了工会组织。张勇在工会成立时说：“一个无法回避的事实是，我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育，因此不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。在陌生的城市，他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。为什么这样？这一切怪谁？我们可以改变吗？”

    “每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。”

    张勇的话，触动了当时在场的每一个人，他不仅这样说了，而且真的做到了。他不仅仅是给了海底捞员工一份工作，而是给了他们一个实现梦想的平台。

    《海底捞你学不会》一书中曾写道，师洪桥由于家境困难，难以完成学业。后来她成为北京海底捞的一名普通员工，她表示：“父母虽然没有给我富足的物质生活，但给了我一双手，一双可以改变命运的手。我在海底捞一边工作，一边学习，我相信我可以用这双手改变我的命运，因为海底捞给了我目标，给了我空间，还给了我学习和生活的条件。我会好好在海底捞实现我的梦，我也会继续供哥哥读完大学。”

    杨小丽应该是海底捞最典型的一个例子，她是海底捞唯一的副总经理，今年刚满30岁。她的家在四川农村，由于哥哥生意失败，家里一贫如洗，甚至还欠了不少高利贷。就这样，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

    快过年了，杨小丽的母亲突然来找她，原来是债主来要钱，把家里所有值点钱的东西都拿走了。母亲想看杨小丽还能不能想办法借到800元钱，能让那些债主先回家。但当服务员的杨小丽，每月除了给自己留下零用，全部寄给了家里，哪还有多余的钱，没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

    当张勇得知此事，他便让公司借给小丽800元。过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。小丽不解地问：“我还有奖金？”后来会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”

    就这样，杨小丽怀着对公司的感恩，凭着一股韧劲，从一名服务员干到了现在的副总职位。

    海底捞的火爆，还源自于它的创新。张勇曾这样说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”后来，公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。他认为，创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。

    创新从何而来？一开始海底捞是举办技能比赛，再到后来，点子多了，张勇就在海底捞搞了一个金点子排行榜。张勇说：“只要创意好，就会全公司推广，现在几乎所有消费者能看到的特色服务创意都出自我们的员工。”

    让员工先感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。实际上，张勇的这种经营理念也并非首创，管理专家王育琨先生认为，在中国，连锁蛋糕店好利来人创始人罗红信奉的理念就与张勇一致，都希望让员工活出最大的自在。而在美国的一家叫做澳拜客（Outback）的连锁牛排店，其经营理念也与海底捞十分相似。可见复制海底捞的成功并非不可，只是并非紧抓“服务”一词那么简单。

    “海底捞’做到了真正意义的人力资源管理，从内到外、以心换心，达到了HR管理的真正目的”员工与企业的双赢，共同迈向成功“！值得现在的很多企业深思……