请别让战略成为规划

    CEO说“我们要制定战略规划”的次数远远超过“我们要制定战略”，因为多数企业把战略作为写作计划文档的练习——一大张和资源分配相关联的行动时间表罢了，然而那些该被称为“战略”的东西——执行与落地，经常被忽略。战略的执行比战略本身更重要，当然，战略的执行离不开规划、方案、投资和预算，但有了规划的企业不一定真正有战略。

    在中国，“战略”是动词，一方面是战略需要随市场的变化而变化，而中国的市场本身就处于千机万变中。另一方面，企业本身也是随需而变，而这个“需”更多并非随市场而需，而是企业决策者的“需”。因此，朝令夕改、有战略却无法落地等情况也就不足为奇。

    的确，中国企业在过去确实经历了相当长一段爆发式增长时期，企业也积蓄了一定的能量。事实表明，在接下来的发展过程中，企业必须重新思考战略、变革、管理、人力资源这一类务虚的、不可能产生现金流的管理哲学。

    但这并非易事，在企业里，大到推动一项战略、企业文化的变革，小到一个团队的搭建、重组，但凡在涉及到触动个人利益的行为发生，就会阻力重重。这一次我们采访了几家尽人皆知的、在战略变革方面获得成功的公司，来看看他们是如何迎接变化的。

    当下的市场环境和竞争对手，令企业确实意识到实施一项重大战略举措的必要性。企业界也从来不乏“战略变革先锋”，这样的故事也没什么新花样，每天都在各地上演。看看那些高调的CEO们，他们讲起战略、方向、趋势这些宏大理论头头是道——无非是面对一些实际的挑战之后或一个新的机会时，组织试图利用曾经奏效的流程来推动某种重大转型。再简单一些的，CEO开几个会、打几个电话或找几位高管“碰一碰”，战略就产生了。然后，运营中心、人力资源中心、市场公关部在接下来的几周甚至几个月里都忙个底儿朝天。再然后，束之高阁。再再然后，泥牛入海……

    很少有公司真正反思他们的战略。

    但现如今这个瞬息万变的世界，如果不隔那么几年就重新思考一下自己企业的方向，不去适应日新月异的大环境，不在公司运营上做出重大变革的话，这种公司早晚会将自己置于危险境地。矛盾的是，任何一个高管都深有体会，在竞争日趋激烈的市场上，既要业务稳定发展，又要完成当年业绩目标，这些已经够他们去应付了。“战略？等我完成绩效指标再说吧！”

    唯一不变的是变化

    “今天的世界是一个变化的世界，三十年以前我们谁都没想到今天会这样，谁都没想到中国会成为制造业大国，谁都没想到电脑会深入人心，在很多人还没搞清楚什么是PC互联网的时候，移动互联来了；还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了……”马当云在淘宝十周年庆典上的一番讲话，道出了商业的真谛。

    变化无处不在。聪明的公司无一不在担心因为变化过快，自己可能被边缘化。于是，他们绞尽脑汁想战略，以应对不断变化的外部市场环境。然而，又有多少公司成功做出了应对？任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚效率极简、迅速作出反应，而非战略灵活性——善于利用机会、能迅速果断地避开险境。

    值得一提的案例是，那些成功的企业总能不断适应变化。北京奥运之后，阿迪达斯大中华区的业绩开始进入“落寞期”，此间不但全球性竞争对手将其抛在身后，就连李宁、安踏这样的本土品牌也有超越的趋势。尤其是2009年，在汇率不变的情况下，与2008年同期相比下降16%.2010年，阿迪达斯大中华区重申了“希望成为中国领先的体育用品公司”的使命宣言，并出台“通向2015之路”的战略。运动用品是一个瞬息万变的行业，阿迪达斯的“通向2015之路”战略内涵要求公司必须针对变化中的市场环境快速作出反应，才能更好的满足消费者的喜好，提供更加优质的服务。“我们不是为了变革而做变革，因为如果这样做注定会失败的。这是非常关键的。”

    让战略落地的几点关键因素

    今天，独树一帜的战略已经变得不那么重要了，取而代之的是公司的执行力。如何能持续不断的调整自己，以适应现时不断变化的世界？答案是更加迅速的执行。但合益集团的数据并不乐观，根据他们的调研结果来看，真正实现战略落地的企业不足10%，剩下的90%多，要么战略难产，要么夭折。那么，哪些关键因素是确保战略得到执行的关键呢？

    CEO坐阵。战略从出台到实施，整个过程都离不开CEO的参与，战略落地过程应该是由上至下的。在这一过程中，需要CEO与人力资源部频繁的沟通，想要将战略分解为公司的制度，HR必须先吃透战略思想，然后才能去分解，再设计相应的制度。

    建立紧迫感。通常在企业做出变化时，有80%的企业最终是失败的，为什么呢？很重要的一点原因是在一开始的时候，很多企业都有种紧迫感。但是随着企业变得越来越好的时候，这种紧迫感就消失了，当紧迫感消失的时候，企业变革的勇气也就停止了。因此，聪明的公司会在其企业文化里特别强调一种紧迫感，但紧迫感并不是因为他们遇到了困难，而是因为希望接受更大的挑战和获取更大的机会，这是变革的一个重要出发点。

    最终总结起来，如何让公司的企业文化配合公司更好地发展，就是要擅于激发公司能够去接受变革，并时刻保持紧迫感。想到公司接下来要朝哪里走？更高的目标是什么？并怎样顺应目标，这样才能真的通过企业文化的改变让公司顺利地发展。

    中高管是战略落地的关键。以文思海辉为例，原海辉团队有一个“经理训练营”项目，在HRD金鹤的带领下做了三年。今年训练营刚做了一轮，却已是兴师动众。今年他们做了一个特殊的项目——500多位中层经理人员分为11个班，邀请公司所有后台的运营经理去给所有业务部门经理授课，授课内容便是讲公司有什么样的考核方案、什么样的激励机制。半年过后，文思海辉的500多位中层经理加上100位高管，都已经通过各自不同的方式对新公司战略有了充分的了解，整合阶段基本告一段落。

    HR的战略地位没有想象的那么重要。当企业发展到一定阶段，顺利渡过初创期，进入平稳发展阶段时，HR才可能显现出他们存在的重要性。这时，企业需要争夺人才，需要关注如何留住人才，需要发展、培训员工新技能……这些重要的活动确实是能够保证战略落地的关键因素，但HR绝不是战略实施的主体，他们仅仅是战略推动者。

    学会驾驭不确定性。许多公司在制定战略时，总是倾向于对“官方预测的未来”深信不疑，而这通常只是基于管理层坚定的假设，并默认过去是预测未来的可靠指标。“这往往会导致企业拒绝接受这样的现实：它们无法认识到竞争格局或市场环境正在发生着巨大变化。事实上，公司需要从多个情境的视角预测‘其它可能的未来’，评估不同举措潜在的有利影响和风险因素，进而衡量自身的战略选择。”摩立特集团高级合伙人、大中华区总裁谭瑞（Thierry Delmarcelle）在《哈佛商业评论》的一篇专栏文章中谈到。

    为实现可持续增长，企业需要建立起超越传统风险管理的组织能力。它们需要将关注的重点从希望控制风险，转变为管理和应对不确定性。培养这种对变化的有效反应能力，应当从董事会开始。

    “从我们的经验来看，许多战略失误是过于被动的董事会未能积极监控风险所造成的——董事会循规蹈矩，但却没能对公司承担的风险提出实质批评。”针对此，谭瑞（Thierry Delmarcelle）给出的建议是：建立一个董事会层级的关于情景规划和未来可能的对话机制，有助于让董事会更关注管理关键风险和不确定性。