如何用好企业中的万金油

    很多从业者的职业经历中都有过类似下面事例中主人公的情形。

    市场营销专业毕业的小李应聘到一家生产型企业做了销售岗位的工作，后来公司要在外地设置办事处，灵活应变能力突出的小李被派去参与组建办事处，通过一年的努力摸索办事处被小李打理的井井有条，地区业务开展顺畅，因为出色的表现小李又被总部调回任命为市场部经理，没过多久公司因渠道资源匮乏又将小李调任为渠道拓展部经理，在小李的带领下公司渠道资源日益丰满并呈现稳定态势，小李又一次被公司调往直属分公司担任管理职务……经过多次不同岗位的轮换，小李对公司各项业务、各个环节都有比较清晰的了解，从开始公司抱着放手一搏“派人救火”的心态到最后成为信任有加“非他莫属”的笃定，这其中充满了对小李职业素养和工作能力的肯定，而小李在多次被公司转岗的过程所表现出的坦然接受和勇于挑战也是企业最为看重的品质。

    从上述这个事例中不难发现，适当的岗位轮换能够培养出适用于企业的“万金油”，即全能型人才。有过类似小李这样职业经历的职场中人在职业发展上基本都呈现上升趋势，全面的业务技能、全局性问题分析能力和强大的适应能力，使他们在面对职业瓶颈时能够很快调整到最佳状态以适应新的挑战，同时也为组织带来活力和弹性。

    当然，企业中不可能人人都是“万金油”，或都能成为“万金油”的。受限于从业时间和从业经历，一些具备特殊潜力的人自己并不清楚能做什么或者做到什么程度，如果没有给他们尝试和发挥的机会那这种潜力对于企业和个人都是不存在的；也有一些人，认为自己具备超乎常人的特殊能力，应该到更大的平台上发挥自己的价值，对企业无视自己的才能和大材小用的现状愤愤不平，却忽略了“金子在哪都会发光”的处事哲学，管理者怎会去冒险启用一个自大狂妄舍本逐末的人呢！实际上在企业里，对自身所具备的素质、能力、潜力完全了解的人少之又少，这就需要组织中的管理职能发挥作用，管理者要不断尝试去发现和激发员工的特别之处，岗位轮换就是个不错的管理方法。

    很多企业管理者更多看到的是部门与部门、员工与员工之间沟通交流、业务协作上出现的问题，站在各自岗位上都会将问题的根源指向他人，并对企业出台的管理制度和举措嗤之以鼻，为解决这些问题管理者要在跨部门沟通、员工沟通上花费大量的精力，不断的了解各个岗位员工在工作中的实际问题，再不断的依据这些问题形成管理制度和举措，然后再回收问题再制定办法……往返于这个永远走不出去的矛盾中。也许问题的根源仅仅是“本位主义”？通过岗位之间的轮换，让员工在企业内“流动”起来，承担不同的岗位职责，体验各岗位上会遇到的问题，培养员工形成全局思维和换位思考的习惯。在这个过程中，员工会变成自己职业发展的主导者，从一直处于单行线变成多线并行大大的扩宽了职业视野，从不同的工作中发现自身潜在的能力，对许多问题形成新的看法和认识，这些能力被展现出来后，成为管理者判断选择的依据，不断地，企业的“万金油”就会产生。

    但如果真的把“万金油”当作“包治百病”的药方，那管理者就有失职之嫌了。全能型人才并非真的就事事精通，而是指基于个人丰富的职业经历和较好的职业素养，加之宽泛的信息面和知识面，出色的灵活应变能力，在承担某项非专业性要求较高的工作任务时能够表现出优于他人的人。当面对专业知识和技能要求较高的工作任务时，全能型员工不应该成为首选。此外，企业里如果有“万金油”类型的员工，那将是企业难得的财富，但是在使用上“委以重任”和“救火队员”，“好钢用在刀刃上”和“奉若神明”就是不同的概念了。管理者要想用好这类人才，就要有适宜的管理培训机制、激励性薪酬政策、针对性的人员发展规划、合理的工作计划，让全能型员工在企业中有足够的发展空间，享有事业所带来的荣誉感和成就感。

    企业中的“万金油”用的好则益处多多，关键在于管理者的用人理念和管理机制，想让管理上台阶就不能把员工都管成木头，把控管理风险，盘活组织资源，是每一名管理者职业奋斗的目标！