中国企业都是在一波一波的运动中壮大的

    “运动”的力量

    大凡受过专业管理训练的人，通常对于“运动”式的管理和营销，持不同程度的否定意见。因为只要搞运动，就说明平时的系统管理出了问题。

    但从事实务工作的人，则经常受益于运动式营销，特别是奠定企业地位的大“运动”。

    中国的“运动”式营销，通常冠以“XX行动”“XX工程”“XX活动”“XX比赛”等名称。从名称看，基本上是以某个领域的突破和快速提升为目标。在“运动”期间，各种资源向该项活动集中，员工的活动集中一致，产生的效果清晰可见。

    从外部看，有人将这类活动视为“运动式营销”；从内部看，我们更愿意将此视为阶段性工作。

    因为在中国特殊的营销环境之下，运动式营销一直是解决营销组织和营销动员的有效方法之一。

    在中国，大型企业的组织性高，中小企业则低。这其中，又以厂家的组织性为高，渠道的组织性为低。经销商、零售商总体呈现小而分散的状态（即渠道的碎片化），层次多，分属不同的投资主体，再加上各地市场的发展不平衡，导致了渠道的组织管理异常复杂。

    组织性高低的一个标志，是看企业实行过程导向还是结果导向。过程导向通常预示组织性强，结果导向则组织性弱。

    越是大企业，运动式营销越少。正常的组织系统能够解决的问题，就不需要以运动的方式解决了。大企业实行过程管理，对销售队伍和渠道的控制能力较强，管理者的意志能通过日常的管理工作贯彻下去，员工和渠道商的行为，可以通过过程反馈加以把控，没有频繁搞运动式营销的压力。

    反观中小企业，很多以“跑单帮”为主要的组织方式和区域分工，不存在由公司主导的系统营销，员工日常工作中自行其是，各自为政，“自我规划，自我执行”，基本上是惯性工作、本能性地工作，缺乏有效的组织。只有通过运动式营销，由公司统一主导，才能调动这些“跑单帮”的营销人员，把目标明确的阶段性工作开展起来。所以，越是营销组织力量弱的企业，运动式营销就越频繁。

    运动式营销有四个特点：

    一是目标相对明确单一，阶段性工作远比综合性工作、系统性工作容易理解，也便于贯彻执行；

    二是组织动员属于应急动员，比较高效；

    三是活动的推进、反馈和目标追踪比平时严格；

    四是通常会有资源的倾斜。

    有意思的是，中国企业不管平时的组织能力如何，在搞运动时的组织能力倒是蛮强的。

    “运动”弥补了平时组织力弱的缺点，通过一个又一个的运动，销量就能在短期内得到快速提升。

    管理要立足于现实。中国企业的低组织性是长期存在的现实，短期内也难以彻底解决。只要这种现实存在，运动式营销就有存在的必要性。

    当然，如果企业除了运动式营销，没有正常的系统营销，那么，这种“运动”是不正常的。如果在正常的营销活动之间，穿插一些阶段性工作推动某项工作上台阶、搞突破，这是很正常的，而且是尤为重要的。

    在“运动”中提升

    与生产、研发系统的高度专业化分工不同，中国的营销人员仍然以多专多能为主。越是中小企业，越倾向于区域分割，而不是专业分工。

    区域分割，必然要求业务员做好一个区域内的所有营销工作，因此，中小企业对业务人员工作的全面性要求更高。

    不必讳言，虽然中国的业务员不乏精英，但一线队伍的整体水平仍然不高。这是必须承认的现实。我曾经发现，如果给业务员安排系统性工作，他们反而无法把握，甚至不知道如何做了。

    现在，我们总结一线管理的经验是：一个阶段只安排一项工作，但要确保把这项工作做好。

    比如，某个阶段集中精力提高铺货率，另一个阶段集中做推广。这样的工作安排，就留下了运动式营销的痕迹。

    中国的营销，距离系统性营销还很遥远，即使是很优秀的企业也是如此。中国的营销更多的是阶段性营销、突破式营销。相比于系统营销这个短板，中国企业对某个具体营销活动的策划更显强大。

    运动式营销，其基本目标就是阶段性“上台阶”、阶段性突破。阶段性的工作，可能是单项工作，如铺货、促销、推广、陈列等，也可能是相对复杂的局部性工作，如单品上量、新品推广、局部突破、特殊市场开发等。

    与日常营销活动相比，突击性的营销运动，往往因为能够“上台阶”而产生明显的效果。稳步的变化与短期“上台阶”相比，“上台阶”的效果无论对内部还是外部都有更大的震撼性。

    凡是这类突击性的营销活动，要么是弥补营销的短板，要么是发现了市场机会，要么出现了应急问题，要么是高层心目中的重点。

    我们甚至可以给这类运动式营销提供另一个视角：这可能是一个系统营销的局部环节。这就能够解释为什么有些营销工作做得非常好的企业，同样热衷于运动式营销。如果把这些企业开展的一项项“运动”串联起来，可能正是其有组织的系统性工作的核心组成。