价值链战略的六种模式

    价值链位势包括两种：价值链的领导者、价值链的参与者。

    战略是动态的，包括升级和转型。

    价值链升级方向有两个：不断创新顾客的价值、提高价值链的运营效率。

    战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。

    中国企业更应做战略转型。

    要想成为价值链的领导者，或控制市场，或控制技术。控制市场是第一选择。

    要想控制市场，有两种模式。

    模式1：成为平台型价值链组织者

    国外典型企业：沃尔玛、亚马逊、脸谱

    国内典型企业：腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂

    第一种模式，是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是，通过一种服务影响顾客，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只作一个平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商，即消费者的采购商。

    在全球领域，比较有名的企业，比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务，聚集了一大批顾客，然后转而成为综合服务的提供商，而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做，而是我整合的其他的服务，在我的平台上跑。

    国内腾讯也是这样，他通过QQ形成了这种模式，淘宝和携程也是这样的。携程通过机票服务，构建了和顾客的深度联系。携程发现的商机是很小的机会，但是被他所抓到了。随着人的旅行要求越来越高，无论是商务上的要求还是旅游的要求，旅行的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人的需求了。比如我从北京出发到深圳，我在北京购买机票，原来有非常多的代理机构，我很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着我的旅行要求越来越高，我到深圳只是第一站，第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找谁去购买机票，甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中，携程仅仅是提供这个服务，就是能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中企业是不赚钱的，因为他没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，那么他所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票多少钱卖给你，但我获得了庞大的顾客群体。等我有了这个庞大的顾客群体，我就有了对航空公司的话语权，而更重要的是我能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是他能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他人。比如整合酒店，他不是开酒店的，只是代理酒店服务。即他把他的顾客卖给那些酒店，从中获得了丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式，就是成为平台型的价值链的领导者，有一些企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。

    我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。我们在做了婴童领域的研究后也发现了这类企业在往平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的，但在这个过程中他发现，如果仅仅是卖童装，他的价值并不是最大化。如果能够整合其他的服务，去供应给他依靠童装所聚集来的客户，就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，围绕婴童顾客的需求构建服务内容，开始走向平台型价值链领导者，而不仅仅做婴童装的品牌。而这种模式不仅使他对顾客价值是最大化的，更重要的是提高了产业价值链的整体价值。因为对那些百货商场而言，这种模式可以给商场带来更多的坪效，即同样面积的经营成果更大了，百货商场也是利益获得者，价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型，整个产业链的运营价值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型，使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。博士蛙也是这样做的，他干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。

    这是第一种模式，成为平台型价值链组织者。

    这种模式的本质就是企业围绕消费者某一类的需求，成为服务的整合商。比如超市就是围绕消费者的生活需求，做整合服务，内容大多是别人的，当然后面会讲融合的问题。可以整合别人的内容，也可以整合别人的服务，然后变成一个平台商。即通过一种服务去影响顾客，转而成为这一类服务顾客需求的平台。

    曾经有人问我，像携程这样的高科技公司的模式是不是和传统企业不一样？携程其实不是什么高科技公司。携程是季琦、沈南鹏等4个人创建的一家公司，其业务非常简单。他们在旅行中发现了一个问题，并把这类问题用商业化来解决。最早的机票是从机票代理公司买的。从北京飞深圳，再从深圳去成都，最后从西安回北京，要在各个地方的代理机构分别买各段的飞机票。我不熟悉深圳当地的代理机构，通常只能选择宾馆楼下的商务中心，非常贵，而且麻烦。并且，我无法从一开始就进行全程管理。所以携程的早期服务，就是帮助乘客对旅程做全程的管理。想象得到，早期携程没有任何优势，只是成为国航的代理商，国航不会给很低的折扣，也不知道你能卖多少，而且还破坏了原有的代理体系。所以携程只能没有任何折扣或优惠从航空公司拿票，甚至从代理商的手里订票。但携程知道，只要积聚了庞大的客户群就会有赚钱的机会。所以携程早期并不急于赚钱，机票平进平出，先聚集顾客，就突出差别化的优势——全程化管理。携程就雇了很多人在机场送卡，后台雇一帮人接电话，帮乘客订票。靠电话，靠大量人员分销，就逐渐聚集起来了很多客户，这时携程就能和航空公司谈判了，因为客户量大了。

    然后携程就开始提供酒店信息服务，酒店也不是他自己建的，他就跟酒店谈，成为酒店的分销场所，提成。

    接着还做什么呢？代理公园游乐场的门票，代理租车，逐步就演变成了旅行服务网站，成为了一个平台型的供应商。携程并不做内容，但构建了一个平台，成为这个领域最专业的一个平台。

    联众的老板曾经找我，说联众发展得越来越差了，如果再做回棋牌类游戏的老大，该怎么办。我说你这个战略就决定了会越来越差。联众的竞争对手是腾讯，腾讯的战略就不一样。它在建社区，通过QQ建立了一个社区，在这个社区内，什么都可以做。所以联众和腾讯是没有办法竞争的，人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏，一边QQ聊天，感觉多好。腾讯在构建一个虚拟的生活社区，是平台模式，而联众是内容模式。有了腾讯，其他棋牌类游戏慢慢就衰落了，除非能把棋牌类游戏做到极致，消费者就愿意来体验。但棋牌类游戏实际上没有这个空间，因为太简单了。复杂的是什么呢？互动游戏，所以联众如果不进入互动游戏就没有前途，因为学腾讯学不了，死守在棋牌类游戏会很麻烦。

他说原来也探讨过进入盛大这类游戏，走专业化。我说不要从专业化、多元化的价值观上去思考，不要脱离现实问题去思考，因为已经没得选择。中国企业应该做专业化，但棋牌类游戏已经没有专业化的机会，所以必须要转型。

    这就是第一种模式，成为平台型的价值链组织者。这种平台型的企业，就要研究消费人群到底需要什么服务。就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。要在供应商和消费者之间做一个平衡，寻求产业链的平衡，因为你是组织者嘛。要研究消费者的需求，再传递给供应商，让他们的产品满足这些需求。围绕消费人群的某一类服务的需求去研究内容，做好内容之间的组合。不能像国美那样拼命压缩上游供应商的价格，导致供应商没钱做研发，产品质量很差。其实国美长期上很难活，把行业都做坏了。

    去年4月份，国药找我讨论战略。老总说到2015年要成为行业第一，开2000家店，保持5%净利润，在哪些区域拓展去开店。我说这些都没问题，就想问一句：你想开什么样的店？药店分社区店和大的平价药店，有同仁堂这种药品和保健品混合的，还有中药店。药店里药占多大比重，器械、保健品占多大比重？药里面，心脑血管类的占多少？他说这还真没研究过，现在有一千多家店，自己建划不来，谁卖我就收谁。我说并购没有问题，但平台模式的战略，最本质的就是要选择店的类型，因为店的类型决定了是否受消费者欢迎。这就要研究未来医疗领域会怎么改革。医院领域要医药分家，就要研究未来会是怎样的一种消费模式。

    我曾经听一个投资人说最近投了社区药店，说未来这个模式很赚钱。我说凭什么呢，他说你如果今天感冒了，是跑到平价超市去买药，还是去门口的药店多花点钱买药呢？我说我选择后者。但我家有个常备的药箱，我不会在社区去应急买药，我会随时补充药箱里的药，可能去社区店，也可能去平价超市。这是第一。第二，用药量最大的人是谁呢？是慢性病人，心脑血管疾病、糖尿病人，多数是老年人，近年来在往中年人演化。这些人会去哪里买药呢？去小店？30平米的店，药品能摆得全吗？而且他们一次就花好几十块、几百块。这些老年人，是愿意来回花8毛钱坐公交车去买药，还是愿意在社区店花高价买药呢？这是我的假设，还需要基于事实的统计数据来验证。第三，如果社区卫生服务中心改革也进行了医疗改革，那么药就处在受政府控制的状态，利润就会很低，人们新的需求是什么呢？不会是西药，可能是中药，也可能是保健品、医疗器械。这些问题恰恰是我们需要去研究的。他说按照你的意思我是投错了，我说你得去研究研究。现在他投了7年了，亏死了。

    所以我就跟国药讲，不要简单地以为开一个店就会很赚钱，就可以再做另外一个店。同仁堂为什么股价那么高？是保健品赚钱。人们买保健品就去同仁堂买，没有其他值得信赖的。当然它血燕的事件影响很大。我去杭州出差，觉得不舒服，朋友说去胡庆余堂吧。我看到胡庆余堂前面一个诊所后面一个药铺，人来人往，我问你们一年能卖多少，回答说中药能卖三个多亿。国药要想成为行业老大，这么大的品牌，这么多的资源，应该干什么事，应该开哪几种店，怎么合理去布局，是企业战略应该研究的内容。至于将来是不是并购，是很简单的事情。而并购之后或者并购过程中，要研究的就是：什么店有价值？什么店价值低？并购后怎么去改变？怎么迅速赚钱？否则收购一家店不赚钱，怎么办？卖掉吗？李总就笑了，说不错，我前任就是这么被革职的，就是迅速开店，一下子开了800家，一看利润这么低，又都给卖了，一买一卖，业绩没增长反而亏了很多钱，又耽误了时机，被迫下课，就变成我了。我说这就是我们要考虑的，叫价值链的战略。这种平台型的价值链，是整合商，就是要研究消费者的某一类需求以及他们需要的服务。

    当然做平台、做整合商是很难的。携程早年是遇上了一个好的环境，市场正好有创新的机会。而大部分的市场，已经有了强势的领先者，如果领先者不犯错，后面的企业很难有机会，除非领先者犯错，其他企业才有创新的机会。所以做平台相对有难度。