中国企业三大战略误区

    我们曾经有优势的传统制造业目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中国生产，而现在被越南取代，中国的劳动力成本优势和东南亚国家比起来已经荡然无存。三四年前，我去一个号称全球百叶窗老大的企业调研，该企业供应大部分沃尔玛等渠道出售的中低端百叶窗，工厂设在上海郊区。当时他们的老板对我说，成本的增加让他们难以继续留在上海，正在考虑是把工厂搬到内地诸如四川贵州，还是搬到越南，因为把东西运送到内地的成本比从沿海运到美国的成本还要高。

    绝对效率方面的警钟也敲得非常响。一些企业在发展战略上的错误使得他们的绝对效率不但没有上升，反而下降。最近国资委对大型国企提出了新的要求，利润每年增长百分之十，这是政治任务。但是以中远中冶中铝等大央企正在巨亏，理由都是外部环境不好，行业景气太差。外部环境确实是亏损的原因，但我认为战略上的失误也扮演了重要的角色。

    全产业链并非是最好选择

    促使企业犯战略性错误的因素很多，其中之一就是这些企业无一例外地非常容易获得资源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我说他们的资金成本仅三个点，当然是尽可能多地借钱。借完就拿地，因为拿地是最有效率的花钱方法，所以当时央企集中都去拿地。拿地后不急于开发，等市场变好后再注入旗下的房地产上市公司。他们内部把这种模式叫孵化机制，用大量的资源、廉价的资本孵化旗下的战略性行业。从集团角度讲这么做并没有错，但因为钱来得容易，在战略投放时催成了规模导向，不但央企、国企这样，一些大的民企也犯这样的错误。

    垂直一体化是能够比较快带来规模的方式，也是规模导向型错误的集中呈现。企业如何获得资本，获得资本后如何从钱到物、并最终到钱的转换过程非常复杂，企业需要决定如何做，做什么，做了卖给谁，给谁卖等一系列战略问题。但当资本来得太容易，接下来收回资本的过程相应没有压力时，企业的商业模式很容易因此发生偏差。

    理论上讲，垂直一体化是有可能带来更高效率的，因此很多中国企业希望通过打造自己的一条产业链以获得更高的效率。中国企业在考虑这个问题的时候往往拿三星当导师，三星之所以能和苹果抗衡，不就是因为它从零部件到产品全在自己掌控之下吗？这难道不是应该效仿的对象么？三星确实走通了产业一体化的道路，但不代表所有企业都要走及能走这条路。

    一方面，行业层级太多，的确会增加很多成本，也会降低整体效率。中国的农产品行业，就是如此。从这个角度看，整合一体化从战略上讲是有道理的，但是如果大家都想在产业链上做文章，可能过犹不及，比如中粮。中粮打造的是全世界最长的一条产业链，从粮食种植，到品牌产品一网打尽。然而从全球范围看，这种做法没有成功先例，国际四大粮商只做原材料的部分，品牌产品有雀巢、达能等食品公司去做。中粮尽管涉及各个领域，但若仔细看其产品组成，会发现所有的产品没有一个系列在行业里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人担忧的是染指乳品，中粮原来的逻辑是：因为我国有食品安全问题，如果整个产业链都控制在一个企业之下，理论上就可以生产出放心的食品。收购蒙牛而不去完全掌握经营，破坏了这个逻辑，可能会牵一发动全身。

    链条设计不好，不但效率不高还要承担更大的风险，容易出现整个产业链一损俱损的状况。很多当时大家追捧的行业，一旦景气指数发生变化时都难以维持。比如有企业跟政府说做要做电解铝，需要配备电厂，因为要建电厂，所以要给配备煤资源，旁敲侧击地拿到重要的煤资源，当时得到大家的羡慕。但现在市场不景气，整个产业链从上到下都不好，风险都得自己承担。

    曾有一位光伏企业董事长说，在一些行业要有两个坚持：一个是成本领先，一个是垂直一体化。也就是说，很多行业不存在所谓的差异化路径，这个观点现在看来是错的。在光伏目前的困境下，真正做到一体化的企业往往死得很惨，尚德就是例子之一。尚德曾通过联盟的方式参与上游，跟供货商签了十年的合同，等到上游的价格跌到原来百分之十时，不得不去用巨大的代价解除长期合约，否则就会卡死在固化的链条上。

    没有绝对意义的成本优势

    中国企业还容易犯一个战略性的错误，就是信奉成本优势。事实上，从来就没有绝对意义上的成本优势。

    我去一些公司调研，他们在提高效率方面信奉“干毛巾也能挤出水来”，认为成本总是能砍的。没错，成本确实能砍，但是砍到极致的时候就会让工人跳楼。砍成本只是一种方法，未必是阳关大道，一小部分企业可以这么走，但是更多的企业需要寻求技术方面的突破。目前来看劳动力成本砍不了，提高工人收入已经定为国策。未来7年，中国人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系数，蓝领作为社会的底层，收入一定增加最多，劳动力成本只能快速膨胀。

    另一方面，大家应看到新技术对效率的提升作用非常巨大。这点不光在高科技领域，其他行业也是如此。过去二十年，中国制造业赖以生存的法宝是第二次工业革命的规则，即大规模高效生产。中国企业因此信奉规模越大，单位成本越低，TCL总裁李东生曾有一句名言：大不一定强，不大一定不强。所以当他看到法国汤姆逊的电视机业务要卖时，就义无反顾的买了下来，因为当时两家企业加起来的规模是CRT电视机的老大。理论上，拥有全球最大的规模，就会有全球最低的成本，就可以用这个成本获得更大的市场。没想到技术变化太快，电视机市场迅速从CRT转向平板电视，并淘汰了汤姆逊所拥有的背投技术。TCL认为可以拿规模换时间，给两三年时间，做到全球老大，然后再用所获得的利润，去向平板电视转型。遗憾的是市场没有给那么多的时间，世界第一的产能最终也没有被发挥出来。几亿欧元打了水漂，就是因为在技术方面做了较为保守的估计。

    技术不是万能的

    在技术方面做太乐观的估计也有风险，比如比亚迪，希望整个技术跳到下一个层级，从传统的汽车出发，不做油电混合，一下子跳到全电动。他们的逻辑是，油电混合领域已是通用、丰田领先，比亚迪要弯道超越的话，只有做全电动。但是现在看来对技术的估计太乐观了，全电动车的春天还未来到。

    当然，技术判断往往很难，因为难以预测技术变化的轨迹和速度。通用电气日前把自己新上市的一款热水器放在美国生产，很多人觉得总成本一定很高，最后发现比在中国生产还要低。对于这个产品，美国产业界的高科技、快速反应能力等因素看来比中国的廉价劳动力更为重要。

    在这样的环境下，企业如何应对不确定是个难题。前些年，山东一家做棒球帽出口美国的企业调整了生产线。原来，欧美的棒球帽需求巨大，每个式样可能需要做10万顶左右，金融危机后，每个式样的需求只剩下原来的几分之一。企业的生产流程因此按照丰田的精益化生产方式进行改变。原来是三个大车间，第一个车间生产完运到第二个大车间继续生产，大规模生产时比较成本最低。规模变小后，再如此做效率反而就低了，现在把每个车间变成独立完整的生产流程。对于小批量生产来说，这种精益化生产方式的效率是最高的。

    总的来讲中国企业要在战略上应对新格局。联想的PC已经是全球老大了，但戴尔的高管说是因为PC不是最核心的产品，我们把注意放在服务器等高毛利产品上。如果我们收获的是别人放弃的，就要防止一直跟着别人走。

    未来，很多行业的边界会模糊化，最大的发展空间是在行业之间，两头会被慢慢的淡化。很多人可能不再用传统手机、电脑，而是会用中间其他尺寸的通讯设备。所以对于传统制造业来讲，应该拥抱网络化，那些和网络、服务有关联的企业更应该这么做。中国企业应该从相对效率，绝对效率，技术效率等几个方面去看自己所处的位置，弄清楚哪里是制高点，哪里是需要去占据的。

    很多企业喜欢跟随政策，认为政府支持的领域风险就低。但这两年跟着政策走的比如做新能源的企业很多没什么好结果。做企业还是应该多考虑企业层面的问题，考虑自己的核心竞争力在什么地方，关注可能给行业带来影响的突出变革等。

    （注：本文仅代表作者个人观点。作者滕斌圣，1998-2006年执教于美国乔治？华盛顿大学商学院，曾任战略学副教授、博导、享有终身教职，并负责该校战略学领域的博士项目。2006年底加入长江商学院。他的研究与教学领域集中在战略联盟、收购与兼并、创业与创新、家族企业管理，以及企业的跨国经营等。）