国企管理需要严肃的爱

    将军事化管理和人性化管理完美结合，就是国企需要的管理方式。

    在很多中国企业家看来，军事化管理和人性化管理是一个非此即彼的选择。因此，我们看到中国企业的管理有极端化倾向。比如，军事化管理让史玉柱的“巨人”事业如日中天，让富士康成为苹果信任的代工企业；一些新兴的高科技企业的管理则是典型的人性化管理，比如马云的人性化管理方式造就了电子商务的庞然大物。国企作为承袭以往计划经济管理方式和文化的企业，在市场经济中的管理风格探索上经常面临着选择。

    近日，格力集团成为军事化管理的又一样本。2012年，格力电器（000651，股吧）实现营业总收入超过1000亿元，实现净利润73.78亿元。在对格力的报道中，格力的成功与军事化管理分不开。格力老总董明珠还要求党员一律佩戴党徽工作，并多次表达崇尚军事化管理的理念。

    在富士康“多连跳”倒逼企业转向人性化管理成为共识之后，格力的成功效应再次引发业界对军事化管理的关注。究竟军事化管理有何利弊？它与人性化管理之间，哪个对于当下的国企更有效用？国企究竟应该如何选择适合自己的管理方式？

    如何认识军事化管理？

    北京智益德管理咨询有限公司董事长

    王谦修：军事化管理是把双刃剑

    我认为企业的军事化管理，就是参照和学习军队的文化、思想、理念、方法、手段、措施，管理企业像军队一样，行权有章法，执行无折扣。实施军事化管理的目的就是增强团队的凝聚力、执行力和战斗力。军事化管理对企业管理作用巨大。第一，利于三统，即思想、行为、形象的统一。第二，利于团队建设、沟通、信任、凝聚。第三，组织架构层级清晰。第四，上下一致、内外一致。第五，高效的执行力，高度的认同感，使得企业是一个团队而非团伙。

    一个企业倘若把军队的管理方法、管理模式及管理经验作为借鉴，并与本企业管理理念相结合，往往会产生比一般的管理要求更严格、内容更规范、标准更高的良好效果。我国的华为、格力、长虹、联想、远大、春兰等一批大型企业曾以军事化管理闻名，美国西点军校更是商业领袖的摇篮之一。究其原因，是在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如强烈的使命感、荣誉感、责任感，以及敬业、专业、精业的团队精神等，成为企业的一笔宝贵财富。

    但是，军事化管理是直线制管理模式，决策的成功与否主要取决于最高管理者，对最高管理者的各项能力要求很高，不利于公司民主。企业毕竟是一个在市场经济环境下运行的企业，不同于军队，如果完全实行军事化管理，限制人的行为言论自由，必然会走向极端。管理应该以人为本，人性化应该是企业管理的主流。军事化管理是一把双刃剑，可以用来杀敌也可以用来自杀。

    北京大学国家软实力课题组组长

    李维：问题不能忽视

    军事化管理强调服从命令是天职，能导致权力的集中和高效，并在此基础上使组织高效运转。军事化管理强调的服从命令是天职，这种管理的风格存在以下一些问题。第一，由于缺乏民主的机制，对管理者（指挥者）的要求较高，如果他错了，很难从下面得到纠正的机会。第二，由于下属习惯听命于上级，下属的思考力、决策力等独立解决问题的能力很难培养。第三，由于强调无条件服从，团队中的创新意识较差，创造力弱。第四，强硬的管理容易形成逆反，特别是对80、90后，如果思想工作、情绪疏导工作跟不上，员工的压力会很大，积累到一定程度容易集中爆发。

    温州大学城市学院常务副院长

    谢健：短期有效，长期堪忧

    企业军事化管理有效提高了员工的执行力，从本质上看是一种任务型管理方式。如果运用得当，在短时期内能够激发员工斗志，提高工作效率。特别在以代工为主要经营模式的传统制造业中，严格的管理有助于增强员工的质量意识和分工协作观念。但是如果长期采用军事化管理，将不利于企业的健康发展，最终将出现各种利益集团的矛盾而难以为继。

    从组织管理的角度看，管理层次多，势必造成信息传递不畅甚至失真；权力集中在高层，容易导致极端集权，基层自主性小，参与决策的程度低，创造力受到抑制；企业为节约成本、提高效率，往往对员工采取苛刻的任务制，严重影响员工的身心健康。

    从激励理论的角度看，按照赫茨伯格的双因素理论，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。激励因素是指能使员工感到满意的因素。激励因素的改善，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。保健因素是指造成员工不满的因素，如果不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。从实施军事化管理的一些企业看，军事化管理既不是保证员工的保健因素得到满足而消除员工的不满情绪，也不是通过有效地改善激励因素而激发员工的工作热情，而仅仅是依靠严格的管理制度来约束员工的行为，通过洗脑式的思想教育方式来保证下级对上级的绝对服从，其结果是表面上看企业的执行力得到极大提高，但实际上埋下了很大隐患。改革开放之后实行军事化管理的巨人集团、三株公司、秦池集团、南德集团、郑州亚细亚等都在经历短暂的辉煌之后，纷纷在市场上销声匿迹，这肯定不是个案问题。即使是称霸台湾和大陆制造业界的富士康，如今也因员工冲突日益突出而陷入困境。

    从组织文化建设的角度看，军队的文化建设是要树立为荣誉而战的精神，才有一切行动听指挥的铁的纪律。而企业的文化建设更多的是基于“为利益而拼”的理念，要实现步调一致十分困难。因此，大多数优秀企业注重精神层面的潜移默化，而非显而易见的行为准则。将注意力过多放在员工的行为准则上，日益导致形式主义。从当前许多国企实施军事化管理的实践看，形式大于内容，无论是格力集团要求党员佩戴党徽工作，还是山东枣矿集团的阅兵式，结果都是费时费力费财，不可能有实质效果。

    从法律的角度看，以强制为主的军事化管理有可能违背《劳动法》的精神。例如强制员工在非工作时间参加非生产性训练，随意要求员工加班加点，过于严格的员工惩罚制度等等，都不符合《劳动法》相关规定。在员工自我保护意识越来越强的现代社会，军事化管理容易激发劳资矛盾。

    国际军商研究院院长

    董博雅：对军事化管理的认识存在误区

    企业与军队有三个相同点。第一，有一个明确的目标，不达到目标绝不罢休。第二，执行能力强，这个恰恰是很多企业做不好的。第三，中国的军队里很注意思想政治工作，而在企业里，企业文化是基础。这些相同点决定了企业可以采取军事化管理提高效率和战斗力。

    事实上，现代管理的开端就是军事化管理。沃尔玛、麦当劳、迪斯尼、联邦快递、惠普、希尔顿等一系列著名企业的创始人，都出身军队并从军队管理中汲取了营养。美国企业管理的精髓就来源于军事化管理。西点军校是最大、最有效的商学院，为世界五百强企业培养出了董事长1000多人、副董事长2000多人、总经理5000多人，比全球所有知名商学院培养出的500强总裁的总和还要多得多。韩国和日本企业的特色也是军事化管理。

    军事化管理是最好管的管理，同时又是最难管的管理。现在，对于军事化管理的认识有两个误区。首先，很多企业都把军事化管理看得太简单了。很多人一听说军事化管理就认为是所谓的军训、服从、纪律、吃苦、忍耐、压抑个性等，往往不顾企业实情和中国国情就照搬军事化管理。有些企业不提升管理水平，偏向于胡干蛮干、简单粗暴、军阀作风，极度压制员工积极性。有些企业军事化管理服务于个人，而不是组织。一旦服务于个人，那么军事化管理就会变成恶人。其实，军事化管理对管理者的人性化领导力要求是最高的。人们有微词的往往不是军事化管理的精髓，而是形式化的军事化管理。我们更应关注的是形式背后的灵魂、制度、系统等。

    其次，很多人认为军事化管理会压制企业的创新，这是对军事化管理的误解。现代企业管理大师彼得。德鲁克在《做卓有成效的管理者》中曾说，企业就两件事，一是对内管理，二是对外运营。很多后学者把“管理、运营”放在了一起，忘记了“管理”前面的限定词“对内”，“运营”前面的限定词“对外”。德鲁克直言：一切管理归根到底都是对内的自我管理。所以，管理是可以相对稳定甚至固定的，就是把那些常规性、规范性、经常性管理的事务标准化、正规化、制度化。而创新应该归结到对外运营的范畴。因为环境、政策、行业竞争、产品生命周期等外部因素进行被动或主动的创新。反而这些企业内部管理是企业的“基本功”，基本功没做好之前，没资格做“创新动作”，否则“基础不牢，地动山摇”。正如格力集团董事长董明珠所说：“万丈高楼平地起，百层高楼尤其要有好的地基，管理就是企业的根基。管理不好，即便你有创新、人才、技术，这座大楼也会垮掉。”所以，不是所有团队、员工都要创新的，也不是什么时段、什么事都要创新的。那些需要创新的是运营部门、战略规划部门以及产品研发部门。我们可宏观估计，在成熟企业中，企业80%的时间段、80%的事情、80%的人员、部门都是在做些日常性、基础性、流程性工作。军事化管理正是把这三个80%做到标准化和制度化，保证人人、事事都能做到位，无漏洞、无风险。这是为创新奠定一个良好的管理基础，而不是限制对外运营中的创新。

    军事化管理能为国企带来什么？

    王谦修：帮助国企提高执行力

    国企大而不强的现状原因很多，但是一条重要的原因就是执行力不足。军事化管理可以解决这个问题。

    但并非所有国企都适合军事化管理。因为国企形成的时间、从事的行业、所在的区域各有不同，形成了不同的个性和特点。一种管理方式是否适合，由这个企业的文化决定。假如一个企业是层级规范导向的企业文化，就比较适合军事化管理。假如一个企业是创新变革导向的企业文化，就不适合军事化管理。因此，国企没有必要专门推行军事化管理。首先，每个企业有自己的管理文化、管理思想、管理方法、管理手段，实践证明是成功的，就没有必要刻意推行军事化管理。其次，军事化管理是一把双刃剑，稍有不慎会带来很多新问题，所以不可盲目。最后，企业终归是一个经济组织，还是不同于军队。

    李维：多方面可借鉴

    国企的通病是人浮于事，效率低下，员工的执行力和工作主动性欠缺。军事化管理带给企业的借鉴是多方面的。第一，可以学习解放军建立组织使命。第二，建章立制并严格执行。第三，员工是平等的。官兵没有贵贱之分，没有高低之别，他们是一家人，有福同享，有难同当，是从胜利走向胜利的必备条件。第四，有效的分配机制。打土豪分田地，穷人有份，士兵也有份。第五，公平的激励机制。学习先进、追赶先进、争当模范，论功行赏，比武比赛，平等竞争。第六，有效的沟通和无限的价值。政治思想工作是解放军的传家宝，座谈会、讨论会、总结会、专题会、动员会、民主生活会以及文体活动，自上而下多种形式灵活多样的沟通，始终达到思想统一，步调一致，使这支军队紧密团结，常胜不败，勇往直前。

    像国企这样的规模型企业，学习军事化管理对企业发展是有帮助的。比如格力要求党员佩戴党徽工作，一是让党员本身的荣誉感和神圣感增强，给他们自身带来正能量；二是建立了“示范导向的执行系统”，榜样的力量是无穷的，“树榜样，学先进”是部队的一贯作风。这些管理举措都助力格力集团业绩飙升。

    董博雅：改变“人情化管理”现状

    国有企业是中国经济的命脉，经过多年改革，整体实力增强很多，营利能力和竞争力都有所提高。相对于民企基础管理平台残缺，国有企业拥有良好的基础管理平台，缺的是动力与控制系统——激励约束体系。想要的人招不到，不想要的人托关系走门路，想开的人又不能迅速解聘。人没激励约束好，因而什么都做不到足够好，人均业务量、人均资产利润率以及劳动生产率较低。

    这根源于国有企业的主流管理思想是以“人性化管理”为名的“人情化管理”（或者说是人本管理）。而西方现代管理思想是以“事本管理”为核心，以亚当。斯密的经济人、理性人为假定前提，以泰勒的科学管理（明确分工、量化标准、严格考核、严明奖惩）为四大基本支柱。我们多年来一直在批判泰勒的科学管理，但纵览近年来MBA、MPA、EMBA、EDP西方管理教材，基本上是对泰勒的科学管理的细化、严格化。我们国有企业通行的主流管理思想是与泰罗的科学管理相对立的人际关系管理学派。所以，我们国有企业管理大多是艺术性的领导学，而不是科学性的管理学。

    如果把明确分工、量化标准、严格考核、严明奖惩四大科学管理支柱细化、强化为“军事化管理”，并且与我们国企的传统优势“人性化管理”结合，那么国有企业确实需要经历这样一段“军事化管理”的强化过程。等人人、事事做到位，做到人均业务量、人均资产利润率、人均劳动生产率提高了，国有企业就能真正提升管理能力。

    国企如何借鉴？

    董博雅：国企管理需要人性化和军事化的完美结合

    “军事化管理（对事）”与“人性化管理（对人）”的结合，才真正回到了管理的本质，那就是“管理是严肃（对事）的爱（对人）”。人性化管理与军事化管理完美结合，就是国企需要的管理。

    “人性化管理”要实现的是：教育人、培养人、关爱人、帮助人、成就人。而“军事化管理”是：正规化、精细化、流程化、标准化、责任化、绩效化、纪律性。“人性化管理”的对象是“人”，“军事化管理”的对象是“事”。事务管理上的严格规范精细到位，为人性化管理提供了前提，人性化管理又成了事务上军事化管理的必然要求。如果要保证制度和组织正规严明，员工服从守纪，并快速执行，就需要用军事化管理。而要保证员工忠诚敬业，自动自觉，必须用人性化管理。两者各有优势。如果在制度和规范上没有对事的严格（军事化管理），就没有谈人性化管理的资本，或者说那样的人性化管理根本没有效果。

    所以，真正的“企业军事化管理”就是企业借鉴优胜军队的管理理念、管理方法、管理模式及管理经验并与企业管理具体实践结合，用优胜军队的管理思想去教育和引导员工，用优胜军队的管理思维规范企业，用对人的人性化管理与对事的军事化管理完美结合的管理模式，提升企业凝聚力、组织力、执行力、战斗力、正规化和综合管理能力。

    李维：管理要科学、有效

    无论是军事化管理还是人性化管理，这些管理体系本身都没有问题，国企应该采取什么样的管理模式，也不能一概而论。管理没有正确与错误之分，只有“有用”和“没用”之分。优秀的企业一定有一个优秀的系统，从战略规划、流程优化、组织优化，到岗位分析、岗位评价、薪酬体系、绩效考核、激励发展，企业应该建立一个能正常运转的系统，保证组织目标的实现。这样才是科学的管理。

    王谦修：需要两者统一

    企业采取什么管理方式取决于企业的特点以及企业领导人的个性。军事化不等于没有人性化，人性化也不等于没有军事化。从我们的研究来看，国企一般属于层级规范和团队支持导向型企业文化。这种类型的企业文化，恰恰是需要军事化+人性化的管理方式。所以，国企最好是把两者进行结合，不能偏废一方。二者的和谐统一，才是最有效的管理。

    谢健：应建立以人为本的现代管理制度

    实施军事化管理的企业，切不可走向极端的形式主义，而应把管理的重点放在建立有效的管理制度上，并逐步引入人本管理的理念，最终实现向人本管理转变。民营企业如此，国有企业也不例外。现代的企业管理理论主张以人为本，既重视制度管理，又强调民主管理，从而形成良好有效的企业文化与管理模式。一些现代管理思潮如全面质量管理、六西格码强调以人为核心的质量管理，与严格管理并不矛盾。它们与军事化管理的区别是：后者是以对人的强制为主要手段，前者是以人的自觉和创造为主要手段；后者强调精英管理，前者强调民主管理。在员工素质越来越高的当今社会，企业军事化管理与以人为本的现代管理科学背道而驰，不及时调整将难逃失败命运。

    市场经济条件下的国有企业，具有所有者（国家）和经营者（企业）的双重利益和提高国家产业竞争力和提高企业竞争力的双重使命，许多国企的领导者往往将企业的国家利益作为实施军事化的理由，虽然能够增加员工的荣誉感，但是如果不能有效地解决企业利益和员工利益问题，那么军事化管理就难以为继。因此，实施军事化管理的企业，千万不要把它当作灵丹妙药，更不能将其极端化，否则危害极大。只有通过优秀的企业精神将企业员工凝聚在一起，将企业的发展目标与自我发展目标有机结合在一起，才能够有效激发员工的工作积极性，提高员工的执行力和战斗力。