企业发展捷径之资源整合

    著名心理学家荣格有一句经典名言：一个人毕其一生的努力就是在整合他自童年时代起就已形成的性格。这是一个人成长过程中标杆式的一句话。同样我也想说一句：对于企业或者任何组织在其发展的整个过程中毕其全力的努力就是在整合它自创业阶段就缺乏的资源。

    说道整合，首先我们必须开宗明义。

    简单的说整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工作。

    前人的智慧和光芒总能指引我们走上更为宽阔的大道。世界营销大师杰·亚布拉罕说：“假如只留下一个策略用来经营下半生，那就是资源整合。”资源整合真的有这么重要吗?在座的各位也认为整合很重要吗?不管你持有什么样的观点，先听听先哲韩非子怎么说，他说“纵成必霸，横成必王。”这句话的意思是，一个人如果可以把很多单一弱小的事物整合在一起，就能产生巨大的能量，有可能成就事业，甚至称王称霸。那么我可以毫不夸张的说能够掌握整合精准到位、使用整合游刃有余的人必成傲视群雄的行业执牛耳者。我始终坚信得整合者，赢天下。

    这里我最想从企业发展的角度审视整合的意义

    纵观中国中心企业发展的这三十年，尤其是加入世贸组织之后的这十年内，中国有无数的小企业倒在披荆斩棘的创业路上，也有很多企业从脱颖而出，傲视群芳。究其缘由是有很多不同的因素综合的结果，但是从另一个角度看你之所以会倒下是因为你无法抵御某一方面的风险，而如果你能够整合别的能力或者资源帮助你弥补这一短板你是不是就不会如此不堪一击呢?

    事实上就是如此，远的不说就说阿里巴巴收购高德，作为地图服务提供商高德在国内的生存状态不容乐观，它的主要竞争对手就是两大搜索巨无霸百度和谷歌，作为专业化的公司，实际上它已经做得非常优秀了，能够在终端应用上排名第一是非常了不起的，但这样的公司它的短板也很明显，首先是地图行业属国家机密，谷歌和苹果这样的大公司无法取到中国的测绘资格，这也是它成功的一个重要原因，但是单兵作战的话它无法抗衡平台性的大公司，为避免市场被蚕食，它必须寻找一个强有力的伙伴，阿里巴巴作为企业级平台成了它不二的选择，就阿里集团来说它也有短板，国内互联网三大巨头腾讯占据着个人用户，百度占据者流量和入口，阿里占据着企业用户，三个山头都有人占着，可是彼此都想做大做全，尤其是阿里，渗入个人用户和入口对其电商和物流发展来说大有裨益，阿里巴巴将来要做物流，实时的定位，实时的地图非常需要，这样在资源互补上高德和阿里一拍即合，从任何一方来说整合都是发挥一加一大于二的效果的。

    通过这样的案例我们也能看出来为什么整合在企业发展中是如此的重要以及发展过程中整合是多么的必要。其主要有如下的几个原因：

    首先是企业。

    任何一个企业尤其是初创的企业资源不足是非常正常的现象。

    过去有人说，做好企业有三个基本要素：项目好，资金足，团队强。这是个伪命题。因为，没有什么不赚钱的项目，只有不会赚钱的人;此外，世界上没有这样样样都好的行业、产品和企业，那不现实;我们做企业必然会遇到各种各样无法预设的问题，我们的不足都会在发张的过程中一一显现，能不能把企业做好就看你能不能把这些不足之处弥补，而弥补就需要整合，人才短缺就整合人才，中信集团公司收购德国汽车有色合金铸件供应商KSM公司看中的不仅仅是德国企业的品质更是德国制造企业的人才;品牌不足就整合品牌，作为世界三大计算机生产企业，联想有市场但是一直没被中高端用户认同就是因为品牌价值过低，收购IBMPC部门获得thinkpad品牌是他们整合的最直接目的;资金不足就需要整合资金，富士康入股夏普就是此例;规模不足就需要整合规模，分众传媒和聚众传媒就是此例。因此我们可以说，做企业就是在寻找资金，寻找项目，寻找渠道，寻找客户，寻找合作伙伴，有的时候还在寻找杰出的人才。这一切的资源的整合才构成了企业的经营。

    不管你是什么样规模的企业，总会在前行的路上遇到障碍，此时你最需要的就是借助别人的手帮你把障碍清楚，整合各方资源成为不二之选。

    我也曾听过人说过这样的一句话企业发展有三个阶段：活下来、活得好、活得久。可是我认为企业发展只有一个阶段就是活下去，在瞬息万变的商业社会你无法感知自己下一秒会遇到什么曾经以为大而不倒的雷曼兄弟、安然公司都是在一夜之间轰然倒塌，所以做企业要时时刻刻带着这种忧患意识，甚至是死亡意识，华为总裁任正非就曾说过：我一直都抱着下一秒华为就死掉的打算的。

    就是因为这样的如履薄冰的经营策略华为才会在强敌林立的电信供应商市场站稳脚跟可以和诺西可以和爱立信一较高下，也正是因为强敌和市场的狭窄华为才需要打开欧美市场，而打开欧美市场的方式就是整合，这也很好解释它为什么积极收购3COM和三叶系统公司了。

    其次是老板并非万能。

    说到这一点在坐的每一位老板都不应该会否认吧。我们每一个人都有自己不擅长的地方，就算你是一个拥有1000万或者1亿资金的老总、董事长，你也不可能是万能的，你仍然需要副总、人力资源总监、行政主管等等这些人，你仍然需要这些人所掌握的专业资源。学会整合，可以把50年的梦想5年实现;不会整合，只能把5年的目标，努力50年却最终未必实现。作为一个企业的核心，他是这个企业战略的制定和执行者，同时也是企业价值观的体现者。有句话说家和万事兴，其实企业也是如此，和谐的企业文化和高度认同的价值观是维系企业发展的重要因素。前几天刚刚卸任的阿里集团CEO马云就是一个很好的说明他是以一个近乎宗教信仰的方式树立公司的价值观，并因此维系着阿里内部的团结稳定。同样的两个行业巨头万科和通用公司，一提到他们都会让人想到王石和杰克韦尔奇，这就是领袖的魅力和价值观的体现。

    对于整合资源很多人都耳熟能详，但是对于意识形态的整合和创立大多数人都是雾里看花，一个没有核心价值观的企业就像一个失去脊柱的人一样，无法站立只能匍匐蠕动。

    周之处还望各位斧正。

    第一、客户整合型

    这类整合其实质是在高耦合度的领域开拓更大的规模，形成集聚效应。在电信领域由于通信网络的不同和客户信息的私密性，导致不同运营商无法共享用户资源，这样的现实就影响了终端提供商对客户资源的收集和分析。如苹果公司利用移动联通将客户整合，通过运营商培养自己的客户。

    同样对于第三方应用服务，也是可以使用同样的方式经行整合，日前在业界吵得沸沸扬扬的百度收购PPS就是因为市场观察人士认为收购专业视频公司对于有同样业务的百度奇艺的发展如虎添翼，不过这样的资源整合能否达到优化配置、并形成与客户需求的最佳结合点、提高客户服务水平，我们拭目以待。

    第二、产品价值链整合型

    这种整合是要控制生产价值链，形成集团是全产业生产服务链条，最终控制产业上下游，不仅是产品的生产销售还有市场定价权上都有巨大的支配能力，这也是无数综合性企业梦寐以求的整合方式。

    蒙牛创始人牛根生曾说过：一个企业90%的资源都是整合出来的。说过这句话之后大伙都知道他干嘛了吗?他把蒙牛卖了。他为什么这么做呢?难道他没不打算整合别人了吗?卡内基有句话说的好：要和比自己强的人合作，而不是和他战斗。对于牛根生来说这个比他强的人就是宁高宁——中粮集团董事长。蒙牛在经历过三聚氰胺以及后期的添加剂问题后，品牌价值以及客户信任度都急转直下，牛根生面前的蒙牛此时生产、财务都很健康，可是它很有可能一夜暴毙，能够解决信任危机的或者说能够扛得住大众质疑的只有——中粮这样的巨型国企。而一直想打通食品全行业产业链的中粮对于蒙牛一直是垂涎欲滴，二者整合是珠联璧合的双赢之举。

    第三、品牌整合

    品牌整合主要是指某一非常有价值的品牌在发展过程中出现瓶颈，外部企业或者资金介入借助其原因的社会知名度和品牌价值重新盘活该企业

    这样的整合案例在中国等发展中国家出现的最多，印度的塔塔公司收购路虎捷豹、中国的南汽收购罗浮、联想收购IBMPC部门、吉利收购沃尔沃，甚至是四川腾中收购悍马这样未遂的案例都是从一个个侧面反映资金充裕的企业对于品牌和市场认可度的巨大渴求，资金和品牌的联姻成了必然。

    第四、平台整合

    无论是传统领域还是高新科技领域，平台的支撑成为主力企业发展和壮大的最强有力的方式。从传统的百货商场和时下的电商平台都说明了一个简单的道理——我的底盘听我的。

    我前些年供应商拒绝给沃尔玛供货，到不久前淘宝传闻商铺收费，以及团购导航应用大行其道团购网站却经营步履维艰。打一个不太合适比喻，这好比赌博不管赌徒输赢，庄家永远是最终的赢家

    互联网界有句话是这么说的：如果你要研发什么产品，首先看腾讯有没有类似的。这句话确实言过其实了，不过我们始终绕不开的一个话题是，腾讯巨大的客户平台——QQ任何一款应用程序搭载QQ都会飞上天的。

    第五、渠道整合

    渠道是任何生产性企业都必须正视的一个问题。你生产出来的产品都放在仓库里，如何到达客户的手中成为很多企业最为头痛的事，一个产品的好坏最终的检验标准是市场。到现在我还在思考一个问题，究竟那个被上帝咬过一口的苹果太好呢，还是那个叫——乔布斯的果农太会销售呢?

    说道渠道整合必须提两个经典的案例，一个是国美收购大中电器，一个是王老吉品牌之战，前者大家都知道完成收购后凭借无可匹敌的店面数，国美成了国内电子零售商的老大，但是王老吉品牌之争和渠道有什么关系呢，那么我再反问既然王老吉有超过的社会知名度，为什么在加多宝手中可以日进斗金，在广药手中就成了鸡肋了呢?其根本还是加多宝占据着产品销售的渠道，对于加多宝来说没了品牌可以再做广告，生产同样的饮料换个包装而已，该怎么卖还怎么卖。

    说了这么多就我个人亲身体验而言整合是在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取1+1大于2的效果。

    在战术选择的层面上，资源整合就是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

    郎咸平说过：一个人整合能力的大小，决定了它成功的大小。我们的身边有很多珍珠，我们需要一根线，能把那些珍珠串起来，做成一条光彩夺目的珍珠项链，这条线就是一种新的思维——整合，在企业管理的实践中不在于你缺什么，而在于你怎么把它整合出来。21世纪是整合的时代，学会整合你将立即达成你的目标，学会整合你将借力别人，用别人的优势，降低风险，提高成功的速度。