员工绩效考评中的囚徒困境模型

    在人力资源管理工作中，绩效考评是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。所以，绩效考评工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。

    员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己的评价。组织通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

    因此绩效考评作为人力资源管理工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在绩效考评中，人力资源部门如果能获得员工及员工所在部门提供的真实可靠的原始资料，绩效考评工作就容易做到公正、合理。

    作为人力资源工作者，往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作，尽可能提供客观公正的原始资料。但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益，因而，员工倾向于高估自己的工作绩效，以达到个人利益最大化。而直接上级在对本部门员工的绩效考评上，一则为了和本部门员工保持“友好关系”（因为有时主管的考评同样需要员工打分）；二则为了保持本部门的良好形象，不想“家丑”外扬；三则为了避免挫伤员工的积极性，使员工永远保持一种优于其它部门的自信，所以更多的喜欢在本部门内部解决问题，不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。

    如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控，很可能会导致绩效考评信息失真，动摇绩效管理的信度和效度，误导整个人力资源部的绩效管理工作。最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。博弈论的出现和兴起，为我们解决绩效考评中的难题提供了一种行之有效的工具。

    一、博弈论中的“囚徒困境”模型与合作剩余分析

    所有博弈论书中都有囚徒博弈的例子。他们都有两个选择：坦白或不坦白，判刑情况如下表所示。

    囚徒A想，不管B怎样，我坦白最合算。当然，B也是这么想。结果，两人都被判刑8年。于是乎，两个都后悔万分，这样还不如都不坦白呢！刑满释放后，两人商议，今后再遇此情况，一定要都不坦白。后来，两人又犯案被抓。还是面临上述两个选择。结果，又是都坦白。呜乎，又是8年！实际上，他们一点不笨，任何一个聪明人都是这样选的。只可惜，聪明反被聪明误！

    要解决这一问题，必须先来观察上述的法则。双方都坦白，两人共坐16年牢；而都不坦白，只要共坐2年牢。两种情况误差14年，这就是双方都不坦白的共同收益。问题在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更惨了。这的确是问题的关键所在。现在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一个有效的保证，使得我们能够实现这一方案，这就需要合作。我们把合作带来的共同收益称之为合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能够弥补由于不按照最大共同利益原则所得到的收益。上例中，假定坐1年牢等价于损失1万元，只要在协议中规定谁要坦白的话，支付对方3万元，就可有效避免可怕的困境效应。有效协议的实质是改变了两者的支付状况。对于上述模型，如果有3万元的协议保证，则支付情况为下表。

    显然，此时的双方都会以死不认罪作为自己的选择。此例的目的当然不是鼓励罪犯私通，以逃避法律的惩罚。目的在于，提醒经济参与人在博弈的同时，要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的话，那么通过合作以获得额外的合作剩余是最好的方法。

    二、绩效考评中的“囚徒困境”模型分析

    同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员工和相应的各部门主管，博弈的对象为员工的工作绩效，而博弈的收益为人力资源部给予的最终考评结果。

    相应的员工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力资源部门合作还是不合作。员工的合作决策指员工愿意和人力资源部门合作，愿意对自己的工作绩效做出客观的评价；相反，员工的不合作决策指员工隐瞒实情故意做出和实际情况不符的绩效评价（一般情况是提高自己的工作绩效）。同样，主管的合作决策指主管能够在考核中起表率作用，积极配合人力资源部门的工作，实事求是对本部门员工的工作绩效做出客观评价；相反，主管的不合作决策指主管对考核表面上积极配合暗地里却随意应付，使考核数据失真歪曲。

    参照“囚徒困境”模型，我们也可以建立一个员工绩效考评中的“囚徒困境”模型。

    （一）当员工选择合作决策，同时主管也选择合作决策

    此种情况下，人力资源部收集到的原始数据能够比较精确反映现实情况，因此在绩效考评的操作中可以凭借真实的原始信息，得出和员工实际工作绩效较为吻合的结果。我们姑且把在这种决策下双方所得计为7个单位效用。

    （二）当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策

    这时人力资源部得到的数据则倾向于以员工提供的材料为主，因此会相应提升员工意见在考核中的比重，从而考核天平会倾向于员工，即员工可以得到15个单位效用。另外主管未能有效配合人力资源部的工作，存在失职嫌疑。这将直接影响到主管工作绩效评估，由此影响主管未来发展，即部门主管能够得到－5个单位效用。

    （三）当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策

    在这种情况下，人力资源部采用的考核数据倾向于主管提供的信息，主管意见在考核中所占比例大幅度提升。人力资源部认为员工没有基本的敬业精神，作为惩罚，会影响其在本年度考评周期中的考评结果，即员工此时得到－5个单位效用。而主管积极地配合了人力资源部的工作，树立了一种可靠、称职的美誉，从而为他赢取了进一步发展的筹码，此种情况下可以得到15个单位效用。

    （四）当员工和主管均采取不合作决策

    这是人力资源部最不想看到的局面，因无法收集到必要的真实数据，直接加大了考核工作的难度，难以保证考核管理的客观公正性，进而影响到绩效考核的整个工作结果。但这是人力资源部必须履行的一项职责，最终只能在一种无奈的选择中采取折中策略。这种妥协会使考核结果略高于员工的实际绩效，在短期内员工和部门主管将会得到额外的利益，由此主管与员工各得到10个单位效用。

    参照对"囚徒困境"模型的分析，表格中，每一格里面的第一个数代表员工的支付，第二个数代表主管的支付。显然，在有限且可预期次数的博弈中，选择不合作对于双方来说都是最优选择。但是，这一选择对组织来说却是极为不利。因此人力资源部应该致力于使员工与主管选择合作，这既有利于保证员工和主管的利益，也是人力资源部最愿意看到的。有了真实的原始数据作参考，保证了绩效考评的效度和信度，才能够使绩效考评发挥应有的激励作用。

    三、从博弈分析中明确实现合作策略的基本要求

    从绩效考评的"囚徒困境"模型来分析，要让员工与主管选择合作，必须增加合作选择的效用或减少不合作选择的效用，从博弈的角度来分析产生合作的必要条件是：1.关系要持续，一次性的或有限次的博弈中，对策者是没有合作动机的。在实际工作中，由于考核的次数较多，员工平均就业时间较长，而且员工的离职不可完全预知。因此可以将绩效考评近似看作无限次重复博弈，这一重复博弈过程可以得到合作解。2.对对方的行为要做出回应。实际上只要人力资源管理部门能保证绩效考评制度的公正、透明，并且及时、完整的收集员工与主管的绩效信息，使得员工与主管选择不合作将会带来惩罚，不合作的效用值降低，则员工与主管的合作策略是可行的。

    所以，在绩效考评中，要保证员工与主管选择合作，人力资源部门的相关工作是非常重要的。

    首先，人力资源部门应该负责总体协调，拥有对员工及主管奖惩、培训、晋升等的决定权。这样既可以保证考评工作由专业人员操作，又可保证奖惩等相关措施能够切实实行。而且人力资源部门应尽可能把绩效考评正规化，尽量减少考评中的主观性，对主观因素仅用于工作的改进，而不用于利益挂钩。这样才能使绩效考评更具客观性。

    其次，要增强识别员工与主管行动的能力。这就要求人力资源管理部门建立合理的监督与发现机制，对于员工与主管的行动，要及时发现，了解意图。人力资源部门应定期或不定期进行相关测试或调查以保持对员工及主管的动态的跟踪，从而获得更多相对准确的信息，而且需要多渠道收集信息并且还要反复验证信息的准确性、全面性。这样才能使绩效考评的原始材料更加真实，也使绩效考评更加公平。要注意的是，对员工及主管的考评信息的收集应同步进行，而且考评的原始资料应作为秘密仅由人力资源部门负责保留，这样既有利于人力资源部门依据考评资料做出公正的考评，也可以避免员工与主管间可能发生的相互报复。

    最后，维持声誉，对于企业来说，明确的规章制度和严格的执行，是维持其制度的首要条件，这不但保证了企业规章制度的透明性和公开性，也可以使奖惩更加公平。所以人力资源部门在考评开始前，应该向全体员工公布考评结果的应用范围，要求员工依据考评期的工作情况如实做出绩效考评，并公布相应的奖惩措施。而考评结束后对合作的员工及主管给与及时的奖励，而对不合作的则给与严厉的惩罚。合理且有章可循的惩罚，如果在员工的合理预期之内，并不会造成负面的影响，反而有利于对员工的敦促。

    综上所述，一个员工与主管均能合作的绩效考评制度既有利于人力资源部门的人事管理工作，也有利于激发员工及主管的工作积极性，而且还可以促进双方关系融洽，最终极大推动组织人力资源管理工作和组织的长远发展。