多元化企业发展的双刃剑

    以下这段文字来自于我一同学的日志，原文如下：去XX公司面试的时候，主管问我，你来一个公司，最看重这个职位的三点是什么。我说，首先，这个公司是做什么的，道不同不相为谋；然后，这个公司有多大的决心做这件事，不至于地皮涨价就去炒房；最后，最重要的，这个公司如何培养提升自己的员工。面试当场主管就承诺给我offer。

    毫无疑问，我同学去了那家公司，我想假如我是那个企业主管，听到这个回答，我也会毫不犹豫的给他offer，今天拿来说，表扬他不是主要目的，只是作为一个引子，从他的回答引出今天要讨论的话题：企业多元化发展。我们不难从同学给出的第二点回答看出，他对企业多元化发展的担忧，他认为，企业盲目的多元化发展对企业的发展是不利的，风险大之外，公司专业化程度会降低，其实这个同学的担忧不是空穴来风，好多企业惨痛的经验和教训也在向我们讲述一个道理：企业盲目多元化发展，不仅会使企业在原有领域丧失竞争力，也会给企业带来毁灭性的灾难，甚至断送企业前途。

    从我们所熟知的企业说开去，首先是惠普：

    一、惠普的屡次试错

    在残酷的现实竞争中，73岁的惠普正面临极大的挑战。5月底，惠普宣布一项涉及2.7万人的裁员计划，约占其员工总量的8%。此次裁员是惠普重组计划的一部分，也就此拉开新任CEO惠特曼拯救惠普的大幕。

    若问惠普究竟是一家什么公司？今天已经很难去描述了，即使是新任CEO惠特曼也无法给出一个明确的答复，更何况你我。惠普是从什么时候开始变得面目全非？这或许要“归功”于1999年上任的卡莉以及随后的几任CEO。他们都在按照自己的设想改造着惠普，为惠普注入着不同的真气，然而就是这一次次的改造，以及大刀阔斧的收购，让这12年来，惠普在走一条“之”字形路线。

    2002年，卡莉斥资189亿美元并购康柏。这场被外界极为看好的PC豪门联姻没能令惠普走上复兴之路，在卡莉任期内惠普市值蒸发掉了一半。收购康柏令惠普在整个IT业的快速迭代面前显得反应迟缓，不少人戏称卡莉将惠普从一家IT公司变为了一家家电公司，同时这也为惠普后面的CEO树立了每当想要转型就实施大额并购的先例。

    惠普的下任CEO赫德同样也开展了全方位的收购行为，并且有过之而无不及，2006年45亿美元收购管理软件公司MercuryInteractive，2008年139亿美元收购全球第二大IT服务企业EDS，2009年以27亿美元收购网络设备公司3Com，2010年12亿美元收购智能手机厂商Palm，至此，他的收购的完美拼图看似完成了，然而身躯庞大的惠普虽然有着足够大的体量，但是它既无法成为消费领域的苹果，也无法成为IT服务领域里的IBM，巨大的成就反而成为了惠普巨大的包袱。

    赫德离开后，惠普的命运再次出现转折，他的继任者是来自软件公司的李艾科，他决意将惠普打造为一家软件公司，尽管硬件收入仍然占到惠普总收入的70%。他并没有倾注过多的资源给Palm团队，首款平板产品touchpad自然是缺乏竞争力的，在智能终端的秀场上匆匆上场讨了一顿骂之后就销声匿迹，结果这笔12亿美元的收购在李艾科一句“退出平板市场”声中打了水漂，全球最大的PC厂商在最为热门的智能终端领域几乎完全失声。

李艾科一门心思希望惠普能够在软件方面有所建树，因此收购又被提上了日程，这一次李艾科看中的是英国数据软件公司Autonomy，收购价为117亿美元，是该公司营业收入的11倍，李艾科想将惠普打造为一家软件公司，这个代价未免有点大，因此，悲剧再度重演，就任不到一年的短短时间内，李艾科就给了惠普致命的一击，在他的任期里惠普的市值下跌44%。

    此时新任CEO惠特曼接手惠普，虽然她也开始了一系列改革措施，然而惠普的定位依然是个问题，此时无论是在消费领域风生水起的苹果，还是在企业级领域的IBM早都已经完成了自我定位，并且拥有了较为完善的体系，如何给惠普以后的发展一个清晰的定位并且一以贯之的执行下去？在稳定了局面之后，这将是摆在惠特曼面前的首要难题。

    从这12年来惠普的路线我们不难看出，惠普竞争失利的主要原因与惠普一次次进行与其DNA极不相符的改革以及并购有关。盲目的多元化，使得惠普这么大体量的公司难以支撑，结果在哪个领域都失去了领导地位，甚至在几个领域都因人力财力有限，不得不中途退出，资源的分散和政策的偏向，也使原有业务逐渐没落，可谓是赔了夫人又折兵，新的城池还未攻下，原有根据地已经失守，所谓得不偿失。

    二、小米的疯狂

    雷军所带领的小米战役，在智能机市场，可以说，首战告捷，赢得了市场也赢得了口碑。尽管用户对小米的褒贬不一，但是，褒扬是占上风的，这也使得一度出现小米手机供不应求的局面，大家在指责小米生产力不足的时候，也是基于小米太抢手，用户迫不及待体验的心情。这种场面我想好多智能手机厂商羡慕不来，因为自从苹果问世以来，大家都将注意力转向苹果，众多手机厂商门可罗雀，而苹果那却门庭若市。就在这种情况之下，小米依然能让大家在家苦苦等待一月，只为能用上小米手机，你能说它不成功么？

    这种情况下，小米本该乘胜追击，然而，小米近来的行为，让我不禁为小米的前途担忧，先是要开发智能电视这个处女地，后来又要跑到pc端去做聊天软件，闹得沸沸扬扬。

    首先智能电视是个处女地，目前大家都知道是趋势，没人有能力有把握把这个市场做起来，更不要说这个市场培育起来以后，海外巨头的杀入，更不要说这个国家各大部委对三网这一块的矛盾态度，这远远不是一个成熟市场，而价格战的意义就很小。更重要的是，小米的粉丝群们，有几个是需要买电视的呢？

    成立IM研究院，收购msnlite团队去搞PC端的聊天软件就更可笑了。这就不得不说小米背后最大的靠山腾讯对小米的支持，现在小米拿到钱了，反而冒险去争聊天软件这块被腾讯垄断的境地，难度可想而知，后果也可想而知。

    小米的这些举措，花钱是次要的，主要还是分散了它自己的核心价值手机，难道踏实耐心的去做一下自己的服务和产品不好么？如果小米这么疯狂发展，我不禁为他的未来担忧。

    如果惠普的盲目多元化给惠普带来的损失用运气不好来形容，那么小米在创业初期就采取多元化发展战略，我只能用疯狂来形容。惠普的多元化还是可以理解的，毕竟在多元化发展的市场背景下，惠普有实力，有资源进行多元化的发展，只不过是战略失败，没有找准定位、瞄准目标，集中力量在一条正确的路上坚持下去，导致许多投资都打了水漂，无疾而终。

小米在智能手机市场还未站稳脚的情况下，就急于发展其他业务，实在不是明智的行为。

    除了惠普和小米，还有好多企业家回答过走多元化还是专业化这一问题，联想是三年前回答的，答案是多元化。三年后发现回答错误，柳传志只好坐下来重答一次——这一次做减法，选择专业化。海尔是十二年前回答的，它的选择也是多元化。但是在白色家电之外，海尔几乎没有什么产品取得同样的成功。万科也是在十二年前回答的，但是答案和海尔完全相反：专业化。我们可以发现万科的成功更明显一些。然而我们不能因此就下定论说专业化比多元化好，多元化发展成功的企业也比比皆是，通用就是一个很好的例子。不过我们不能否认，多元化失败的案例要远多于成功的案例，因此企业在发展中，多元化需谨慎，用好了能实现1+1>2，否则可能赔了夫人又折兵。

    发展是企业追求的目标，好多企业都喊出“做强做大”的口号，这个口号被喊久了，也喊烂了，然而企业问问自己，真的做到了么。其实做强做大，本来就是从两个方向讲企业的发展的。做强是说企业的专业化，强调与其他企业的纵向比较；做大是横向的多元化发展。做强是企业踏踏实实的考虑如何将企业的产品和服务做好；做大更多的考虑的是如何快速地将别人的变为自己的，这种情况下，企业往往采用兼收并购的方式实现。

    再者，做强做大的顺序也不是随便说的，为什么不说先做大再做强，而是先做强再做大。只有踏踏实实地在自己擅长的领域，利用现有的资源和优势，将企业产品的质量和服务做好，为企业的发展奠定一个坚实的基础，才有资格谈论做大，这个做大也不能向惠普一样，盲目的，多变的，让企业资源过于分散，导致最终这些并购都惨淡收场。

    企业同人一样，人的精力是有限的，你只能要求某人是一方面的全才，或是对很多领域都略知一二的人，你不可能要求他是精通所有的全才。企业的资源是有限的，尽管有的企业可以利用的资源很庞大，但是也会有个量，在资源有限的情况下，你不可能要求企业在同一时间，又做强又做大，这是一个需要积累的过程，没有做强何来做大。

    在企业多元化发展的趋势下，企业应该意识到企业多元化发展是一把双刃剑，用好了，企业确实可以如插上翅膀，有了推力，尽情翱翔；但是用不好的话，也会使企业之前的成就毁于一旦，这样的例子我想大家一定听过很多。本文虽然举例是一失败案例和一个不被看好的战略，但是，我也不能否认多元化发展给企业带来的益处，只是希望给企业家一个警钟，不要盲目的多元化。