中国企业如何长大的一个样本

    正泰成长为一个＂准＂公众公司的过程，是草根性的中国本土公司如何突破家族、熟人和小圈子关系的界限，走向以非私人的正式关系为经络的大型现代商业组织的一个非常好的样本。因其本土性、草根性，这条突破的路显得更为艰难与漫长，戏剧性十足，但也正因为这种转变的来之不易，正泰这样的企业在突破中国文化局限性方面,比起国有企业和新兴的IT企业来，反倒有可能走得更为彻底，更为决绝（IT业的夫妻店，我们都见的不少；一些垄断的国有行业，更是“小圈子性”十足，从组织建设的角度看，前途反倒未必有多远大。）

    最近我意识到，企业为什么必须长大的原因中有一个容易被大家忽视的方面：内部分工的优势。外部分工的必要性大家都懂，没有行业分工，做事就不专业；你不专业，人家专业，你就没饭吃。其实企业内部同样需要分工。道理是一样的，企业内部各个职能同样需要高度的专业化分工，你不专业，人家专业，公司就难于生存。例如，一个人力资源部，从招聘，到薪资，到培训，到考核与发展，大公司就能生出十几种不同的职位来。假如说这边20个小公司，人力资源部都只有一个人，那边一个大公司，人力资源部20个人，同样是20个做人力资源的，大公司的20个人创造出来的价值可能就要远远大于小公司的20个人。而且，这还是已经考虑到了大公司因为分工细致而带来的额外的沟通和协调成本的条件下的比较。所以，从这个角度看，媒体宣扬的所谓“小狗经济”、“块状经济”的竞争优势的其实很大程度只是一种自我安慰和自我麻醉的说法。

    要管理，先治理。提高管理水平的基础是公司有一套完善的治理机制（这种关系有点类似经济与政治经济学或者政治学之间的关系）。正泰的股东大会作为一种“利益表达机制”，就是这样一种协调根本利益、核心利益和长期利益的机制。如果说市场是一种天生的平等的力量，股东就是一种天生的民主的力量。中国人要学习按照公开的规则，心平气和进行利益博弈，不重视股东大会这种机会，反倒要去向那些十几岁的“超女”学习，确实是有点太无厘头了。比如，一般选举中最难解决的廉价投票权、贿选的问题，股东大会就给我们一个非常清晰的思路：这个世界上唯一无法被金钱收买的也许就是金钱本身。当选票与选票背后的切身利益的关系清晰、直接到一定程度的时候，选票就自然无法被收买了。

    最后，南存辉说“保持正泰能够顺利向前发展的，首先是利益，然后是制度，两者却一不可”，从管理学的角度，这话只能给个及格的分数。制度本来就是协调利益，两者同义反复，是小错；大错在于见木不见林，见物不见人：须知攻心为上，凝聚人最基本、最重要、最强大的手段在于：凝聚人心，也就是努力去建立一套为最大多数人所认同的共有价值观，然后是以身作则、一意孤行、义无反顾地坚持下去。