IBM转型的细节

    转型不是开会喊口号，不是单纯领导决心和意志的体现，更需要理论、流程、组织数据和技术的支持。

    创立于1911年的IBM，将在今年迎来100周年生日。对于众多声称要做百年老店的企业来说，有这样一个活生生的案例发生在身边，实在是个难得的学习机会。

    回顾IBM的百年历史，可以粗略地分成三个阶段：前50年锐意创新、迅速发展，以1964年360大型机上市为这一阶段的巅峰；中间从1964年到1993年，IBM逐渐堕入僵化、保守，先后错失几次发展的机会，中间虽然有PC的短暂辉煌，但也正是这次有头无尾的爆发，培养出了微软、DEC、英特尔、康柏、戴尔等一干在IT行业呼风唤雨的重量级对手，把自己逼入绝境。1991～1993年间，累计亏损达162亿美元，相当于每天亏损掉1480万美元；第三个阶段始于1993年1月，54岁且无IT从业经验的路易斯·郭士纳接任IBM董事长，IBM走上了不断转型和创新之路，到现任的董事长和CEO彭明盛时代，更加将创新进步融入企业发展的DNA服务转型、电子商务、随需应变、全球整合企业、智慧的地球，这些不断更新的目标指引着IBM不断地改变自己去适应环境的变化。这100年的发展历程，已经让IBM深深地意识到，自身庞大的规模和领先的市场地位，使得它就像非洲草原上的大象一样，必须不停移动去寻找可以养活自己的食物和水源，只要放缓脚步，就会遇到危机。

    身处中国这个高速变化的市场环境，转型一直以来就是中国企业热衷的口号。但是就像大多数企业文化都不过是贴在墙上的横幅一样，绝大部分中国企业的转型也仅仅是热烈隆重的会议、激动人心的领导发言、轰轰烈烈甚至有些残酷无情的组织和人事调整，然后逐渐被人淡忘的结果。

    对于IBM来说，除了1993年在逆境中启动变革以外，随后的几次转型都始于公司迅猛发展的时期。这种调动全公司持续变革转型的能力，其实已经成为IBM最核心的竞争能力。

    很显然，转型不是开会喊口号，不是单纯领导决心和意志的体现，它的背后有着一整套与之配合的理论、流程、组织数据和技术的支持。