上海通用：造车先造人

　　中国杰出雇主

　　上海通用：造车先造人！

　　绩效考核目的，是为了人员发展，上海通用不搞末位淘汰制

　　■ 文 / 沈伟民

　　200万辆！

　　不错，这正是上海通用汽车有限公司（以下简称“上海通用”）意图在2015年完成的年度销售目标。如果该目标得以实现，上海通用可能成为在华车市中无可争辩的霸主。

　　上海通用正在加快它的车轮。继金桥、东岳、北盛之后，又于今年6月开启了武汉第四工厂的序幕。按照上海通用总经理叶永明的公开说法：“从中国汽车业的发展趋势来看，过去10年是以沿海区域为主。而未来10年，甚至更长时间，则将以中西部和北部区域为主。”看来，上海通用为2015年战略目标，设计了一条由东向西的挺进路线。然而，为争夺市场，各路汽车厂商也在急速变换引擎加速跑。

　　在这样的竞争环境中，相比品牌、车型、技术，以及价格等竞争要素，人力资源抢夺战将更加激烈。在2012年度，被全球领先的第三方调研机构CRF Institute认证为“中国杰出雇主”的上海通用，又将如何持续吸引优秀人才、激励和保留自己的精英团队？

　　可积累的持续改进

　　一个汽车公司到底靠什么造出好车？

　　“靠技术？不是！靠的是可积累的持续改进。”在对全球最成功的汽车公司的研究基础上，郎咸平曾做出这样的判断。但什么是“可积累的持续改进”？按照上海通用人力资源部执行总监徐珍的观点，“人才创新是‘可积累的持续改进’的核心。”

　　徐珍是上海通用1997年建厂后的第一批员工之一。她经历过上海通用胡茂元、陈虹的创业时代，以及后来丁磊的高速发展时代，现在正协助总经理叶永明将公司带入“创领时代”。但现在的上海通用，同样也处在一个市场动荡加剧，并且创新诉求越来越紧迫的严峻时刻。叶永明提出，上海通用现在的发展战略要从过去的“面向未来”转到“创领未来”。

　　基于此，在新的形势、新的战略要求下，徐珍领导下的上海通用的人力资源管理，又将做出哪些新的“创领”？

　　绩效考核注重提升

　　受当今低迷的经济环境倒逼，企业都向内部要求深化绩效考核制度。这是一把悬在每个员工头上的达摩克利斯之剑，从潜在意义上说，这等同于“末位淘汰”。上海通用如何使用这把剑？

　　先谈业绩考核目的。徐珍告诉《经理人》，上海通用从不搞末位淘汰制。“绩效考核目的是为了人员发展，而不是去淘汰。从导向上说，我们主要是激励员工，推动员工提升业绩水平。”

　　再看实施业绩考核的办法。“从考核内容上说，我们实施的一套定性（行为指标）与定量结合的综合考核方法，其中还包括自我评价与主管考核。”徐珍对其的解释如下：

　　第一、在业绩项目上，上海通用的一线主管会和下属一起根据逐层分解的公司、部门和团队的年度绩效目标、岗位职责和个人能力的强弱情况，共同制定个人年度绩效目标和个人发展计划。

　　第二、在考核流程上，上海通用强调“公司与员工共同发展”。因此，绩效考核主要通过沟通和反馈两种形式实现。考核者与被考核者之间会做重要的沟通与交流，真实地告诉考核结果、肯定被考核者的工作业绩，指出其在工作上的障碍与差距。主管向下属讲明打分的依据和理由，在征求被考核者意见，并达成一致后，由员工本人签字。若员工本人对考核结果有不同意见，可向上一级主管反映。如果还是不能达成一致，则由人力资源部组织员工关系协调员、工会负责人、主管和员工本人进行“四维一体”审核。

　　最后，就是匹配以绩效为导向的薪酬激励体系。员工的绩效产出与薪酬和绩效奖励挂钩，进一步加大人才激励和保留。“我们低于同行业的员工离职率，也是得益于此。”徐珍表示。

　　从业绩考核目的、过程和结果，可以发现，上海通用在使用这把达摩克利斯之剑时，采用了客观、具体的评价标准，减少主观定性判断的误差，将绩效考核与薪酬分配和奖励等相结合，从而降低了员工的对抗性。接下来的问题是，如果员工绩效达标，除了获得相应的报酬奖励之外，如何实现职位晋级？

　　双轨职业进阶体系

　　上海通用如今拥有26000多名员工，企业内部有各种组织架构，但每个组织的一把手职位不可能随时空缺。那么对于业绩出众的员工，如何打开他们的职业通道？

　　“我们已经建立起一套完整的继任者计划。”徐珍向《经理人》表示，上海通用内部有一套双轨职业发展制：一是专业进阶、二是管理进阶。

　　以工程师为例：该员工群的专业职称分为6个等级，分别按知识维度、绩效维度、专利维度、主持大型项目结果等考核，每年进行评估。“一个6级工程师，薪酬甚至可超越部门总监的收入水平。”徐珍补充说。而在管理进阶上，上海通用还有一套完整的管理人员发展体系，帮助优秀的员工，逐级向上发展。

　　“按照这套体系，目前通过该体系培养的人员已达3336人之多。”徐珍表示，这套体系不仅适用于普通员工、工程师，甚至各部门的总监、总经理等高管层，也同样在这套体系中得到成长和发展。

　　比如“高层领导力发展”项目，每年集中20～30人开班，公司除了向中欧等商学院购买课程，还自行组织业务链上下游的走访活动。“有一次，我们去一家经销商那里走访，经销商在会上列举出我们汽车的诸多问题，听得我们这些高管都如坐针垫。回来后，我们就将客户意见纳入到课堂中讨论，再后来被立项攻关。”按照徐珍的说法，这一来自“高层领导力发展”项目上的“可积累的持续改进”，是上海通用源源不断发展的动力基石。

　　在今年1～6月，根据全国乘用车信息联合会获得的统计数据显示，上海通用以67.15万辆的销量继续站稳行业领先。这一业绩的背后，不只是产品、技术、和品牌的力量，更是人才驱动了上海通用汽车的持续发展。

　　附文：

　　第三方独立鉴定机构CRF Institute对于“2012年中国杰出雇主”上海通用汽车的认证点评：

　　当上海通用汽车的员工在评价自己公司时，除了行业领先的学习发展体系和职业发展平台之外，“感情”是“通用人”共同的心声。创领、开放、心怀员工的企业文化，造就了上海通用强大的凝聚力。

　　陶氏化学：可持续的人才战略

　　人力资源管理是实现陶氏愿景的战略伙伴

　　■ 文 / 毕曙明

　　在成功完成“环境、健康和安全”的十年目标后，陶氏化学最新启动了2015可持续发展目标，进一步推动陶氏在大中华地区的强劲发展：年销售额至2015年翻一番，达到70至80亿美元，让中国超越德国成为陶氏全球第二大市场；能源消耗减少25%。

　　为实现该战略目标，陶氏制定了七大战略方案，包括加强客户协作、加大在华投资、更加深入市场、增强本土创新能力、充分拓展台湾业务、加强品牌建设和强化人力资源投资。其中，人力资源管理被定位为“实现陶氏愿景的战略伙伴”。

　　就人力资源管理如何帮助陶氏实现2015可持续发展目标，《经理人》采访了陶氏大中华区人力资源总监陈艳丽，为我们分享陶氏多元化的员工发展计划（EDP）。

　　据陈艳丽介绍，陶氏特有的EDP包括三部分：分别是针对应届毕业生的新人培养计划、针对有工作经验的MBA员工的商业导航计划（BAP），以及针对任职三年以上员工的 JAS （内部职位发布）系统。这些计划逐步推进，共同搭建了陶氏的员工职业发展之路。

　　新人培养计划

　　针对一些部门的应届毕业生，陶氏设计了不同的培训计划，以提供不同层面的培训课程与相关指导。

　　这些培训计划分半年期、一年期和三年期，其共性是针对不同部门对员工的能力要求，设计分段的轮岗工作计划，让新人在不同的团队、跟随不同的主管锻炼学习，并体验不同项目的挑战。因为不同部门对于员工能力要求各有重点，所以加入这些计划的新员工都会拥有针对每一个人量身定制的计划。

　　BAP计划

　　商业导航计划（BAP）是专门为有工商管理硕士（MBA）学位的员工精心设计的系列轮岗计划，旨在帮助参与者全方位深入了解公司的商业运作方法与模式。导航计划为期一年半，由4～5个不同部门的项目组成，参与者将会在这几个部门轮岗，每个项目为期至少4个月。

　　陶氏会根据实际业务需求和参与者的特质，精心设计每一个项目。每一位参与学员还将被指定一名经验丰富的高级主管，对其定期进行有针对性的指导。期间，学员将有针对性地接触到陶氏的主要职能部门，并得到关于个人发展的反馈意见，从而在职场中迅速成长。

　　JAS系统

　　在职业成长过程中，陶氏也注重由员工本人控制自己的发展，并提供了一套内部职位发布系统（JAS）。员工可以通过JAS在陶氏全球平台上寻找自己感兴趣的职位，与主管商议后，如果员工和主管都认为这一工作机会符合职业发展计划设定的目标，员工便可以申请该职位。这些职业发展还可以是跨部门的，只要员工具备职位需要的能力，没有部门方面的限制。

　　不过有一个条件，员工需要在本职工作领域工作满一定年限才能通过JAS系统寻找公司内部的职业发展机会。陶氏认为，员工一般需要在自己的业务范围内工作三年左右，才能掌握并发挥工作专长。

　　附文：

　　第三方独立鉴定机构CRF Institute 对于“2012年中国杰出雇主”陶氏化学的认证点评：

　　陶氏化学公司为员工提供广阔的发展空间，鼓励他们创新和冒险。在这里，公司鼓励员工在内部寻求转岗机会，以最大化地实现员工个人和职业的和谐发展。以人为本的企业文化，舒适的办公环境，成熟的绩效管理机制，持之以恒的社会责任，都让员工感受到陶氏化学是一家值得信赖的公司。