企业战略转型中切忌对哑铃式组织的盲目崇拜

    从2008年金融危机以来，随着外围欧美等经济体的增长减缓甚至陷入衰退，国内大量的中小企业纷纷踏进了转型内销的征程。然而，笔者在与众多企业经营者咨询和交流过程中发现一个比较危险的现象，那就是无论企业规模大小、企业资源结构如何，企业主都言谈不离加强产品研发、大力创建品牌，发展“哑铃式“组织。

    哑铃型企业，是指在产品研发、制造和营销的整个价值链中，企业将多数资金、人力等资源分别在研发和营销环节中的产品研发、设计、渠道管理、品牌建设等活动中，而将生产环节外包的一种两头大中间小的一种企业经营方式，如图1所示。哑铃型经营方式所依据的原理是，对于大多数行业而言，产品研发和营销等环节经济附加值和经营利润率要比生产制造环节高。

    笔者认为，发展产品研发和投资品牌建设，作为企业长远发展方向是正确的，但是对于目前众多面临转型的中小企业来说，是否是所有企业应立即采取的战略地位，还有待商榷。

    其一，“哑铃型“经营方式是是一个完整企业能力系统，需要企业有相应的资源结构，比如科学的客户研究能力和保证快速反应消费者变化的数据库体系、长期的营销战略和计划以及人才培养制度，等等。目前多数中小制造企业都纯粹处于产业链中的生产环节，产品开发能力和营销能力都处于相当低的水平，其优势在于制造环节的生产流程优化、成本控制、供应商管理等能力。从企业的资源结构看，如果将有限的资源盲目投入产品研发和品牌建设中，无异于高风险的赌博。

    其二、成熟的制造商业体系中，离不开类似于耐克这样的哑铃型企业，同时也离不开类似于富士康这样的优秀生产型企业。围绕着一个优秀的品牌，一定会有一批优秀的生产型企业负责制造环节并不断的提升自身运营效率，以独特的竞争优势在产业链中站稳自己的位置。目前发达国家的跨国企业牢牢掌握设计和制造的核心技术和品牌优势，随着知识和产权保护法律的日益完善，其领先地位也将日益得到巩固；反观中国，目前虽然人力等各项成本有所上升，但是国内企业的相对优势还是在于丰富和低价的劳力，未来一段时间内中国“世界工厂”的格局不可能有很大的变化。

    其三、对于大多数企业来说，强化制造环节的核心竞争能力是其发展产品研发能力和创建品牌的并经之路。以格兰仕为例，其在创业之初就充分发挥自己的优势，专攻制造，并未涉足营销领域，而是与其他企业的哑铃型模式对接，融入到全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。正因为专注制造，格兰仕通过优化生产流程管理和供应链，迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势，以绝对优势的低价格占领市场。在逐步积累丰富的制造经验和企业雄厚实力基础上，格兰仕才转而加大对研发和营销能力的投资，大力发展的自主品牌份额也稳步增加。

    当然，笔者的分析和观点本意并非打消中小企业打造品牌、提高产品研发能力，并占据产业链高增值环节制高点的雄心壮志。笔者呼吁的是，不论无论研发、制造还是销售，都是产品价值链中不可缺少的重要环节，各个环节都有成功的企业典范。国内的中小企业选择哪一种经营模式，是一种战略行为，不能盲目，应该通过对产业系统的研究和对企业自身完整的诊断，然后结合自身的资源优势和产业趋势，再选取企业价值链环节定位，从而使得企业能集中资源，系统性地建立和发展战略定位所需的核心竞争优势，巩固企业在价值链中的长远领先地位。