平台型企业的战略格局与流程设计

2013-06-27 08:00:00 来源：价值中国作者：贾春宝

企业大体可以分成两大类，或者是产品的研发设计包装与销售型的，姑且称为“产品型”的企业，或者是为现成的产品提供展示、交易与服务型的平台，姑且称为“平台型”的企业。

贾春宝在2007年4月初的文章中，将企业划分比喻为“母鸡型”的企业和“卖鸡蛋”的企业两大类。前者核心在于不断进行技术与产品创新，让自己的产品得到更多的销售渠道，而后者的核心在于挑选最具有竞争性与难以替代性的特色，提供共性与个性化的系统服务。

企业正确的决策制定与执行管理，需要能真正做正确的事情，把正确的事情做正确甚至坚定不移地执行下去，那些做到的企业更接近成功，但很遗憾的是，这样的企业少之又少，总是由于各自不同的因素制约而有所偏颇。正确决策的基础是企业格局的设置问题。

企业格局更多的核心是在流程优化与平台管理，是在各个不同部门的职能重新设定。这一点在平台型企业更是重中之重，核心中的核心。比如将专业产品做到什么程度就可以推向市场，到什么程度就必须要打补丁，比如各个特定部门，哪些工作是其他部门不能去染指的，即使不得已而介入都要约定好做的原则与方法。

不管是产品型的企业还是平台型的企业，产品的功能与专业性都不是决定性因素，因为其实任何专业都是相对的，而且即使你已经做到了最好，都会留下缺失而在未来感觉到遗憾，即使你已经做到了在相同领域之内的性价比最优，都难以确保不会被客户与市场所淘汰，毕竟客户是用脚来投票的，随时有可能把你抛弃。

理性的企业需要设定诸如总体架构师这样的职能，不管是创办人亲自担当，还是外包给专业的智库，或者是专门聘请有独特视角的，更重要的是值得信任的好友，这个环节出现断档，会给企业造成致命打击，这不是简单的一些顾问费所能弥补的。

企业总体架构师必须清醒地意识到，专业服务与兑现营销承诺的职能部门的所谓相对专业是到多么深度的程度，这也是有艺术感的工作。

平台型机构重要的是掌握有所不为，部门职能之间做到江水不犯河水，但部门内部的事务必须要能任意调配，所以核心是模块的设定与构架。

合理而正规的企业格局，应该是以客户满意度将客户人员发展成为电话营销人员，客服是企业的中坚与灵魂之所在，不管是卖产品卖方案，还是卖平台卖服务，客服素质都将成为企业存亡的生命线。而客服部的管理，就不单纯是几个形同虚设的人员那么简单，而是以标准化为核心的策略性搭建。而且必须要有相应的先进设备做保障。

至于客服团队职能，应该是复合性的。一部分做呼出，承担销售职能，一部分做接入，做客户应答，当然更有一部分做售后服务，一个完善的客户服务部门，应该至少划分成为这样三个部分，而且需要直接掌握整个流程的设定、完善与执行，以及执行过程中的信息反馈。

一方面做售后产品的满意度调查，另一方面提升客户对企业所提供的产品与方案之满意度，并深度挖掘他们更深层次的需求，以及他们对公司的粘合度、依赖性与转介绍的兴趣。在任何时候，客户的转介绍必须都来源于对服务的积极正面以及认同，而并不单纯受到转介绍之奖励政策所刺激。

虽然将针对市场传播与公关广告所形成的电话与网络形式的应对职能剥离给了客服部，但从策略的制订到执行，从行业性的会议策划到深度参与，从自身平台的搭建到别人的平台参与。从基本产品的销售到具体的专业化解决方案的提供与实现。

相对而言，传统概念之中发挥销售职能的业务与市场部门更多的是进行广告传播、市场拓展策略，会议营销等方面的策划与资料准备，渠道拓展与协作伙伴的洽谈与加盟管理。确切地说，是洽谈团单的与渠道管理的，更重要的是，市场部是直面渠道与直接客户的，有更多的机会对企业进行或正或反面的影响。

企业本身就是平台意义上的机构，既然如此，平台型的企业就更需要勇于深度耕耘平台，把一切都当成是平台上可以传播的内容，比如人物、事件、话题、企业、项目、言论、政策、历史、现状与未来等等。当然，与产品型的企业所做的深入相辅相成的是，平台型的企业是需要把自身平台逐步完善的。

平台是整合传播资源的工具，也是销售平台的工具。一家依托核心技术的市场传播公司，更多的是在卖平台与服务，而服务本身仅仅是内核，更多的是标签树立与包装，更多的是有可以依托的灵魂。

至于报价系统，虽然已经在专题文章中不只一次地深入论述过，但还是要提醒如下几点：

不要幼稚地认为，你的报价就是你所得到的签约价钱，因为你的协作伙伴甚至你的内部员工，你自己的部门都会跟你讲价钱，他们会习惯性地把价格降到底，因为为了追求现金流与客户数量的积累，他们没有义务替你扛着价格，而只会正在客户的角度，倒逼你的价格底线。

不要幼稚地认为，你的签约价钱就是你落袋为安的钱，因为至少你需要考虑到佣金、优惠以及返回的客户关系润滑费用。

不要幼稚地认为，你的钱到手就完全是你的了，因为你的那些恶性客户，会随时找茬，通过讲得出的道理，让你把吃进去的肉再吐出来。