民营企业的战略选择：多元化还是专业化

    全球三大企业制度

    我是最早为民营企业呐喊的一批学者。1995年、1996年我写了一篇文章，被吴敬琏教授发表在《比较》杂志上，文章的内容是批判现代企业制度的局限性。我在文章中把企业制度分为三大类：第一类是最原始的家族企业制度，是老总持股比例较高的企业。典型代表就是个体户，企业百分之百由老总掌控。1997年以前韩国5大企业老总平均持股49%。据统计，韩国30大企业老总持股平均45%，香港是42%左右。第二种企业制度是以英国的大企业为代表的现代企业制度。老总的持股比例是0.2%到0.5%，像IBM、通用电气等。日本和德国的企业老总持股比例更小，几乎是零。第三类企业是以国营企业为代表的超现代企业制度，其最本质的特征是两权分离。两权分离必须倒退回来，不是追求现代企业制度，老总持股是零，和个体户形成了鲜明的对比。

    IBM的老总在美国持股很小，我们把钱交给这样的公司是放心的，因为美国的信息能够充分披露、有联邦调查局卧底、有可靠的执法体系，这样一来，老总把资金转移出去难度非常之大。在英国、日本、德国发达国家老总持股也很小，在这里我们也放心。但在中国以及在老牌的帝国主义国家，包括意大利、西班牙我们都不应该放心，因为这里家族企业独步天下。绝大多数国家占主流地位的企业制度并不是美国、日本的现代企业制度，更不是以国企为代表的超现代企业制度。这是我对民营企业的基本看法。这篇文章不仅仅是针对中国的民营企业，而是针对全球的企业制度。中国目前还很难实施现代企业制度，因为在信息充分披露、联邦调查局卧底、可靠的执法体系等三大类的基础设施不到位，

    民营企业壮大之道

    我们对民营企业的发展充满信心，这是因为：首先，中国要真正出一批世界级的企业，民企必定是主力军，民营企业的兴起是中国强大的必要条件和先决条件，这是制度层面来探讨的；

    第二，大型民营企业的发展之路必须在中国的环境下考虑。我们的大型民营企业包括在座的三位企业家，有些东西值得我们更深刻地考虑一下。

    最近我在青岛和几个大的民营企业讨论时达成一些共识，就是中国民营企业要稳步发展、要壮大需要注意以下几点：一是民营企业的特点之一——负债率比较高。这有资本系统的局限性，比如以短融长投为主，资本市场对民营企业开放不够充分，国内外的融资渠道都有很大的限制。加上又是短融长投，三五年有一个宏观调控，负债率如此之高，几年来一次宏观调控，风险是很大的。为什么这么多民营企业还是选择了高的负债率呢？因为高负债率是民企自身保护的一个重要手段。出了问题的时候难度就大一些。第二，有些民营企业为了保护自己，股权结构设计得非常复杂，甚至自己都搞不懂，这是自我保护的手段之一。第三，在中国取势是非常重要的。企业大了以后，靠“潜水艇战略”肯定是行不通的，因为潜水艇大到超过了水面。企业大了之后取势非常重要，不一定要和政府形成联盟关系，但是企业要多考虑自己的取势和政府的政策相匹配，具有前瞻性。有政府的工作背景是非常重要的，民营企业家如果没有这样的工作背景，他对政府思路有时候火候就会把握的不够，这些经验在民企变大后的下一步发发展中至关重要。这个社会毕竟是民企、国企、跨国三者共存的，取势非常重要。第四，股权多元化。如果股权太集中的话，风险会更大一些。“十五大”结束的时候，《亚洲周刊》采访我时，问我最希望看到什么？

我说最希望看到大国企和大民企的联合，最好国中有民，民中有国。这是长治久安的一个手段。第五，大民企和大国企的合作。冯仑和天津泰达有一些合作，你中有我，我中有你。或者是民企和跨国公司另外的合作，也即“傍大款”的合作。第六，业务出国和总部出国也是一个手段。最好的例子之一是联想收购IBM的PC部门，使联想集团相当大的业务部分已经不在国内，甚至把总部搬到纽约去了，变成一个更加国际化的公司。第七，多元化也是大型民营企业自保的手段之一。做一个行业三年没机会可能就死掉了，加上短融长投，加上高负债，就生存不下去了。

    家族式企业问题剖析

    在中国“东方不亮西方亮”，宏观调控对产业影响非常重大。

    首先，绝大部分新兴市场中比较好的企业都是多元化的企业。如果在很多新兴市场是老总持股比较高的企业独步天下，而不是现代企业制度独步天下，那么老总持股高的企业面临的问题和IBM公司的全球CEO面临的问题是不一样的。因为在这样的企业里，企业45%是老总的，如果做单一业务的话，在新行业的尝试和投资方面会过于保守。因为过于保守，老总可能会毁灭其它股东的利益，其它股东则会转而买其他公司的股票。我们谈的公司，老总全家的财富都投在公司上，但如果控股过高，投资决策上过于保守，在考虑要不要多元化的时候，一定要把现代企业制度下的老总和家族企业制度下的老总分开考虑，战略决策可以不同。

    第二，CEO都是“花心”的，不愿意只做一个项目，日本、德国很多小的公司非常专业化，做一个螺丝钉做了几百年。也许中国的饮食太丰富多彩了，从小就喜欢花心，这些东西跟民族特性有关。中国的企业没有这个耐心，一家人三四代就做一个螺丝钉、螺帽。中国很多中小企业都是从多元化发展起来的，虽然日本的大企业是以多元化为主，但日本绝大部分企业都是在做一件事，德国、英国也是一样，比比皆是。很少有多元化业务发展起来，现在走向专一的。

    第三，民营企业的发展跟“关系”是分不开的。我的关系在陕西很好，希望把陕西某项目做得非常成功，形成多元化经营的历史格局。

    第四，区分主流和非主流产品。通用电气是多元化，西门子也是多元化，这是西方多元化经营公司非常成功的少数企业之一。西门子、通用电气做了多元化但做的是主流产品。傅总做了很多行业，加起来63亿人民币销售收入，整体上来讲，傅总做的业务目前来讲还是非主流产品，是一个缝隙市场。

    苏州开发区的基本思路之一是：跨国公司在上海，成本比较高，他们希望把这些公司吸引到苏州，让苏州的企业做一些跨国公司不愿意做的事，在设计阶段就开始给这些跨国公司进行废水、废气配套，这不需要全球营销，也不需要全球任何其它的品牌，但是可以形成非常稳定的收入，一年两三亿，不仅可以做一个，还可以做两三个。这里做的就是非主流产品。

    多元化的空间是很多的，但是主流产品这一块能把多元化做好的例子是太少了。这个区分是非常重要的。因为在主流产品行业，你的对手都是围棋九段的，不好对付。优势都是相对的，没有人知道企业成功的充分条件。企业在一个行业的对手和另外一个行业的对手可能差别很大，比如说联想做PC（个人电脑）非常成功，但是做手机不一定像PC那么成功。

因为PC的对手和三星、诺基亚这样手机竞争对手有很大的差别。很多东西是相对的，涉猎的每个行业的对手和习性就像围棋段位一样有很大的差别，一切都是相对的。在X项目做好的时候，Y项目不一定做得很优秀，尽管我们的组织能力、系统协调能力、品牌、声誉都还不错，但是不同的行业段位是不一样的，这是应该关注的一点。

    中国企业的战略差异化发展

    多元化是一个阶段性的机会。我1999年一直在提倡“链条对链条”的竞争，真正高端的竞争不是企业和企业的竞争，而是建立全球的链条。汉普管理咨询公司副总裁、首席知识官白立新刚才也讲到了，如果每一个链条在我们国家各自为战，非常自私，每个人都是利益最大化，这相当于一个集团公司上下游有关联的公司，都是为了实现自己的利润最大。一个部门多挣一块钱，不等于一个集团会多挣一块钱，各自为战有可能是毁灭价值。如果能整合上下游产业链，打败市场是非常有可能的。

    在我们国家企业治理结构没有解决，管理的基础设施不到位，加上我们又比较自私，将来三五年上下游的市场整合还有非常大的空间。然而，这在美国就难多了，因为美国上下游一体化已经过时了，比如宝洁和沃尔玛不通过产权结合，靠信息交换就可以形成链条对链条的竞争。而在我们国家很多行业实现信息交换，链条对链条的竞争难度非常之大。在我们国家可预见的将来三到五年还会有很大的空间。一定要记住你的对手不仅仅是你直接面对的企业，而是市场的整个整合力度。如果比市场整合力度做得更好的话，可以上下游一体。为什么很多主流行业的公司多元化做得比较成功数目不多，因为无论一个CEO多聪明多能干，他的时间和对行业的了解毕竟是有限的，即使是杰克·韦尔奇也不可能对六大行业都了如指掌。等你做了这么多行业的时候，你对体制、对组织、对团队的依赖性就会越来越大。以前大的决策你来做，因为你了如指掌，但做到六大行业，加上我们的信托责任又不到位，控制难度更高。多元化比较难驾驭，这相当大的与CEO个人魅力、个人悟性有很大关系，与组织的战斗力有很大关系，与军长、师长、团长的作战能力非常有关系。每个行业的强和弱都是相对的。多元化企业集团内部的控制往往超过单一行业企业的控制，如果多元化以后，对每个行业的了解深度少了一些，对下属意见的依赖性就会高很多。如果把所有人的才智都发挥出来，这个越来越重要，大家都希望把能人吸引进来，把能力发挥出来，但越是能人、控制难度就越大，越是聪明的人、控制难度也越大、选择也越多。这都是多元化带来一系列新的管理问题，专业化的公司管理确实有一些比较大的挑战。

    最近两三年我提出了“新洋务”的理论，希望民营企业家考虑三五年后每个行业考虑凭什么活下去，尤其是主流产品。如果国内国外市场不分，必须考虑一下五年以后在中国的这个缝隙市场凭什么生存？这个问题联想必须考虑，中国移动也必须考虑。也许五年之后，外国移动会进入中国市场，中国企业凭什么活下去？能整合西安的资源，就能整合全国的资源吗？中国企业如何同跨国公司竞争，因为双方不在一个界面上。现在跨国公司在整合全球资源，中国资源只是全球资源的一部分。因此，所有的企业都需要考虑一下，五年到十年以后，中国真正成为全球产业链的一部分时，我们在产业链当中的配置会处于什么位置，凭什么活下去。我们如果有产业链概念的话，1997年金融风暴的时候，有全球视野的中国企业家就应该把东南亚有自然资源的企业都收购下来，应该把韩国的经济上有困难的高科技企业收购下来，这是中华民族百年不遇的好机会。

    西安——古都的战略差异化发展 最后谈到西安，我在西安交大念了四年，感情比较深。

    我最近去欧洲，越去欧洲越觉得西安有前途、有潜力。西安有所有的理由变成东方的罗马，因为这里就像是一座巨大的博物馆。任何城市靠现代化是很难产生战略差异的，只有历史和人文是独特的资源。世界上只有一个罗马，只有一个佛罗伦萨。我们希望西安在历史和人文的保护方面能做得更好，因为到欧洲给我带来的震撼之一，来自于他们对古城的整体保护，而不仅仅是一个城墙，一个大雁塔，一个钟楼。现代技术替代不了整体保护，只有整体才能产生震撼。罗马和巴黎会越来越值钱，因为世界上只有一个罗马，也只有一个巴黎，我也坚信世界上只有一个西安。中国企业将来如果真正有希望做到征服世界的话，我们必须具备人文精神，通向WTO之路不仅仅是法律条文，而具备是人文精神。西安的人文精神具有得天独厚的优势，我对西安的未来充满信心。