强调主人翁责任感是中国企业的竞争优势

    今年7月，联想集团在北京举办了一场小型"颁奖仪式"，获奖者是员工子女，这是被视为创新福利机制的联想"员工子女奖学金计划".该奖学金覆盖联想集团全球员工的大学本科在读或即将升入大学的子女。

    在联想，创新的福利不仅关注员工个人，这两年也逐渐延伸到了员工子女的教育和生活，这让员工倍感温馨，也体会到更多主人翁的感觉。

    联想集团高级副总裁乔健认为，"中西方企业的发展阶段及文化背景并不完全相同，这决定了中国企业文化塑造具有特色。西方成熟市场高端人才的培养和储备比较完善、充沛，而中国的人才仍处于发展阶段，本土高端人才仍极其缺乏，这就需要企业塑造出强烈的归属感，从而能充分调动每个员工的积极性。同时，中国文化自古重视对人的关爱，现在中国企业文化也应折射这样的理念。"《首席人才官》：联想在福利上的创新一直都走在最前面，除了"员工子女奖学金计划"等，在联想还有哪些福利？

    乔健：联想在员工福利上一直不断的创新、累积，已经形成了比较完善、全面的体系。其中涵盖了三大类：一类是健康方面，除了基础医疗，还有医疗险、寿险、差旅险等覆盖的非常全面。当在员工感觉工作生活上压力大的时候，还可以通过24小时的EAP热线电话求助。

    这项功能不仅仅对员工开放，还包括员工的家属，遇到问题也可以拨打使用。

    这个热线给了员工很多支持，在他们最需要的时候，处理了很多危机事件。

    第二类是财富类，最明显的是企业年金计划的启动。在面对中国即将进入老龄化社会、未富先老这样非常有挑战性的问题上，我们率先启动了这项计划，并且每年还在不断的调整，以保证员工退休后的生活水平得到相对保障。

    联想是24小时全球化的公司，比如在中国，有很多团队支持北美、欧洲的工作，很多员工需要上夜班，我们会有夜班津贴，给他们足够的保障，类似这样的项目相当多。

    第三是工作生活平衡类，比较有特色的是长期贡献奖的颁发。例如员工在公司服务超过10年，会得到一些奖品、奖励。同时还有旅游休假津贴，员工不仅有年假，公司还提供资金，让他们带着家人一块去度假等等。

    《首席人才官》：作为集团人力资源事务的最高领导者，在您看来薪酬福利政策的操作难点或挑战是什么？

    乔健：我觉得有几个方面，第一，我们在拓展不同的业务，也有不同的经营地域，在面对不同地域、不同的国家、不同的公司的时候，我们参照的体系不太一样。所以怎么保证地区间原则的一致和公平是一项挑战。我们现在也在拓展一些新的业务，包括做一些企业级产品，如MIDH、移动互联网等，这些业务和PC业务本身也有一些不一样，怎样保持公司的一致性又能够保持特殊性，这也是比较大的挑战。

    第二，我们非常希望能够重点突破一些发展中国家的市场，这是我们的一个重点。我们发现这些国家通货膨胀率也很高，像阿根廷、巴西、中国、印度等。

    很明显，这些地区的劳动力成本是在上升的。

怎么样能够在发展中国家里面更好地用好这些策略，在发展中国家的市场上找到更好的人也是一项挑战。

    现在联想是一个全球化的公司，很多时候会考虑怎么样在全球布局，让我们既能够招到需要的优秀的人才，也在一定程度上能够控制劳动力成本的增长。我们现在有很多人力资源的相关项目都会在全球范围内看劳动力市场的状态，通过预测5年、10年内的状态，做一些分析，然后再去实施它。

    第三，在中国市场的挑战。我希望中国的劳动法能够更保护员工，另外在促进企业更有活力方面，该怎么制订好更好的政策，保证这两方面的平衡，这也是挑战。

    《首席人才官》：您刚才也提到国家的经济形势，从您的角度来看，您的感受怎么样？

    乔健：去年，整个中国的大市场非常好。今年通过各种各样国内外的数据看到，中国市场已经略有放缓，迹象非常明显，这也许是受到了股市、房市的影响。在欧洲，离经济危机的恢复期还有很长的时间。美国现在也是在慢慢恢复的过程当中，增长是很小的。所以，从全球的大趋势来说，并不是非常乐观的情况，包括IT产业方面。唯一对我们还算乐观的就是联想的增长是远远高于大趋势的，《首席人才官》：从HR的角度您做了哪些准备？

    乔健：第一个准备是未雨绸缪。无论我们的业绩多么好，即使是一年以前、两年以前，我们业绩好的时候，我们都在时刻关注着，如美国市场或中国市场，给公司的业绩带来什么样的影响，HR哪些项目应该不应该上，哪些项目应该放缓，哪些项目应该减少等等。我们一直未雨绸缪的在做一些准备，包括HR每个月、每季度关心公司的业绩情况怎么样，看看我们是不是有些外派政策需要进行调整，有哪些福利项目要进行调整，我们非常警醒地看待这个事情。

    第二，在联想整个的薪酬政策方面做了准备。从我们整个的收入结构来说，是一个非常以业绩导向的结构。比如每当大家觉得杨元庆收入很高，那一定是联想前一年的业绩非常好，如果业绩不好，那他收入一定不会高。因为人的成本在企业成本当中占的比重越来越大，我们就要让这个成本跟业绩明显的挂钩起来，对业绩进行捆绑。另外一方面，也能让成本所占的营业额比例不至于过大。

    《首席人才官》：联想一直比较强调企业文化对企业核心竞争力的贡献。在您看来，联想的企业文化对联想核心竞争力的贡献体现在哪里？

    乔健：在联想的发展过程中，文化起到了至关重要的作用。无论是在联想过去的几年业绩突飞猛进的发展中，还是在并购的这段时间里，企业文化都发挥了很大的作用。3年前，杨元庆上任的时候，强调要把公司的文化做好。所以我们制订了5P的文化、未来发展的战略以及团队的打造，这3件重要的事情。文化建设包括了团队工作方式、决策方式、信任基础等。如员工有不同观点的时候，如何表达自己不同的观点？员工达不成共识的时候如何进行妥协？哪些话题是可以摊开了放在桌面上讨论等等。

    我们比较在意员工的士气，所以做了很多员工内部的调查，联想的誓师大会、年度联欢会，以前只会在中国地区做，现在在全世界各地都做。

    我认为，一家企业里面人人都是强人，如果不能合作到一起，这家企业是不能有可持续发展的生命力的。

而文化，就是把这些强大的人放在一起使劲的原动力。所以我们就拿出很多时间来讨论这个问题，尤其现在联想世界各地的管理者都非常鼓励不同的思维、不同的碰撞、不同的想法，最后达成共识。如果我们发现这里面产生了不信任的因素，产生了大家不愿意把话拿到桌面上的问题，我们就会停止所有的业务话题，先来讨论文化的话题。这已经在公司里面形成了一个非常重要的企业文化。

    联想的企业文化、福利等，实际上已经融入到了领导层以及员工的血液当中。文化的最重要体现是在行为上，比如说我要做5P文化，先做计划，说到做到，以公司的利益为先。所有这些事情在说到的时候，一定要做到。我们在评优、提职的时候都会对行为进行考核。

    欧美老牌公司，比如说IBM、可口可乐、沃尔马，这些公司一定都是在企业文化上做得非常优秀的。但是近期美国的企业不再特别强调主人翁责任感，原因是市场上这些人才已经得到了足够的发展，不再需要企业培养发展他。但是联想还是在全球推广"让员工更有主人翁责任感"，联想希望人才能够在企业稳定的发展事业，这是我们的文化。

    中国一流的企业和世界级企业比，还是有一定差距，现在一些发达国家的企业，可能不会再把企业的归属感、主人翁感当成理念。但是我觉得中国的企业要从现在开始把这些做起来，还需要有很多的道路要走，因为我们的国际化人才明显不够，接受受职业训练的人才、真正有领导力的领导者还很少，在市场上很难一下子找到。需要靠企业要把人才培养起来，增加人才跟企业的黏合度，并且让他愿意为企业奉献多学到的东西，这是中国企业发展非常需要的。

    中国是一个刚刚市场化不久的国家，所有做得好的企业毫无疑问地都非常注重领导力的发展，注重人员培养，注重企业文化，只有这样才能保持企业的生命力。