商业模式如何设计卖点

    商业模式是企业为和客户建立一种特定的关系而形成的某种交易方式。商业模式五花八门，不同商业模式有不同的特征。琼·玛格丽塔在《管理是什么》一书中指出，一个成功的商业模式比起现存的商业模式代表着一种“更好的方法”，它应该建立在一个核心价值之上，这就是改善生活或者改变世界。那么，品牌化组织的商业模式的特征是什么呢？一是把品牌作为一个可以独立经营的“虚拟资产”，一是以品牌为核心进行虚拟整合。

    我们说，品牌是一个可以独立经营的“虚拟资产”，是因为这个虚拟资产能创造真实的现金流。比如我们知道的姚明、刘翔这样具有世界级声誉的品牌人物，完全可以不通过比赛，而是通过出售自己的形象（虚拟资产）获得收益。据说篮球飞人乔丹自身的品牌价值就超过1亿美元。我们经常接触的虚拟资产包括：金融产品，信息（知识）产品和品牌。在三种虚拟资产的交易中，品牌属于霸权交易，任何为品牌付钱的人，只能消费品牌，不能拥有品牌所用权。所以一个品牌可以通过多次的重复的（乃至永久）交易，不断积累品牌价值，并实现品牌价值。品牌适用马太效应，就是让有的变得更加富有，没有的更加一无所有。所以才有品牌垄断价值之说。

    品牌作为一个独立的“虚拟资产”，可以通过特许、授权、联盟等方式创造收益。其中品牌授权已有100年的历史，而且被称作21世纪最有前途的商业模式。根据国际授权协会LIMA委托耶鲁大学和哈佛大学年度统计报告，品牌授权已经成为1600亿美元的产业。有资料披露，海尔集团通过签署《商标使用许可合同》（按销售额的8%收取商标许可费），每年从上市公司G海尔获得数千万人民币的品牌许可收入。最近交通银行北京分行推出了“知识产权质押贷款”，可以用商标专用权进行1000万以内的贷款，说明品牌作为一种资产已经被保守的银行界所接受。

    由于品牌资产具有特殊的创造财富的价值，因此，开始有更多的企业有目的、有计划的经营品牌，并形成了一个新模式，就是以品牌为核心的虚拟经营。利用这一模式成功的典范就有维珍、耐克、戴尔、波音等。在中国，则有美特斯邦威这样的企业。虚拟经营从本质上是一种借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的高弹性的运作方式。虚拟经营包括虚拟生产，虚拟营销，虚拟研发，战略联盟等。

    在世界500强公司中，就有三分之一是通过品牌联盟的方式实现扩张的。在信息社会中，财富创造过程往往就是一个知识整合过程，现代社会涉及的知识越来越专业，复杂，即使拥有雄厚的资金，有时候也招募不到稀缺的具有专业知识的人才。同时在适应快速变化的时候，一个机构不可能随时具备包括营销、管理、投资、信息技术、开发等等所有能力，因此只有通过虚拟整合实现自己的目标。拥有品牌就能够帮助一个组织低成本、高效率的整合外部资源。

    品牌虚拟经营的模式也是有条件的，过去由于条件的--限制，虚拟经营的方式很难实现。现在不同了，全球化为品牌虚拟经营提供了巨大的空间。市场的全球化，资本的国际化，人才的流动化，生产的标准化等等，为每个企业提供了以品牌整合全球资源的条件。人们完全可以通过创造一个品牌概念，借助资本的力量，整合全球的人才，技术，渠道，并最终在全球生产并销售你的品牌。

    从上个世纪八十年代开始，风险投资和网络创业者已经在演绎这样的故事。互联网企业的一个共同点就是通过一个概念性的故事吸引风险资本，然后整合各种资源，创造消费者认知，再将消费者对品牌的认知进行价值转换，最终获得预期的收益。无数网络公司都在演绎着之一品牌模式。

    开展品牌虚拟经营，就必须对建立品牌的影响力进行长期投资。奥美创办人大卫·奥格威尔就曾指出，品牌是一项投资，每一则广告都是为建立品牌个性长期投资的一部分。当企业管理者把广告乃至公关活动作为一项对品牌的投资行为时，就会对每一则广告，每一次活动设定新的评价标准，对其达到的效果提出新的要求。其方向仍然会以是否有利于与目标客户建立了利益关系，情感关系和社会关系为基准的。

    了解什么是品牌，品牌的价值是什么，才能有计划，有目的的创建大品牌。任何企业都可以通过“CEO品牌的定义”，检测自己的品牌到底是为你的客户提供了特殊的利益，独特的情感，还是特定的生活方式。了解自己的品牌生产力是体现在创造交易上，还是领导市场上，还是整合资源上。了解自己的品牌是否已经可以作为一个独立的“虚拟资产”创造收益，还是能够成为虚拟整合的主导力量。

    虽然任何一个企业，都会服务、产品两手抓，但是不同的卖点是根植于企业创办初期的市场环境的。有人说，你越缺乏什么，你就会越炫耀什么。在商人看来，这就是商机。1996年的中国正是小资启蒙的时期，而上海又是中国最为小资的城市，这一年，哈根达斯选择了从上海登陆中国，这就注定了它此后引领小资市场。

    无独有偶，85度C2007年登陆大陆的首站也是上海，然后以上海为中心，在华东地区攻城略地，在长三角地区开店超过50家，并向深圳、成都和北京发展。这说明一点，要想在大陆占领小资心灵，上海是块试金石，攻占了上海的小资，再拿下其他地方就比较容易了。

    再回顾下85度C的创业故事：在2003年初的台湾，小资情调、奢侈享受早已深入人心，但是对大众来说，缺的是钱，阻碍他们去享受的是价格太高。吴政学在君悦饭店喝咖啡吃下午茶察觉了这一点，他就萌生出“如果我们把东西做得有五星级饭店的质感及品质，然后价格只有五星级饭店的一半”那一定会卖得很好，这就是85度C的卖点。

    而在大陆内地城市，买个蛋糕都要绕城一圈，因为初期没有像样的竞争对手，好利来只要想方设法把蛋糕做精致漂亮，引进一些现代化的生产工艺，增加新的品类，然后寻找潜力巨大的空白市场，跑马圈地，这就能做成内地的老大。

    所以，高起点的台湾商业环境，一旦被85度C突破，那么往内地发展就势如破竹了，攻占上海，并在大陆开了106家店即是它的辉煌战绩。而低起点的好利来，初期攻占二三线城市同样势如破竹，但是一进军北京，再进军上海时，就显得有些力不从心了，上海的小资高地成了好利来的能力瓶颈。实际上，商业模式无所谓高低，只有是否匹配。就像，你不能说沃尔玛的低价模式就比阿玛尼的奢侈品模式档次要低。

    同样，好利来专注于产品的模式与85度C专注于服务的模式，孰高孰低，也不能一概而论。毕竟，如果好利来在最初的雅安采取85度C的模式，也许早就一命呜呼了，而85度C如果只提供好利来那样的产品，也许在台湾根本就无法从众多的面包坊中脱颖而出。

    但费力并不代表停滞，好利来和中国这些企业需要做的是面对新的商业环境，重塑自己的模式。毕竟国内很多行业早已不是空白市场，竞争已经日趋白热化了，早期填补市场空白的哲学如果再不改弦更张，不仅上攻乏力，更可能地位不保。因为，外来的和尚用了二三十年的时间，早已学会了如何取悦中国消费者，再加上他们从高往下的俯冲态势，竞争压力会进一步加剧。

    商业模式的重塑路径有很多种：一种是把一个卖点做到极致，然后内向挖潜，把每一个环节做精细、极致，就像日本人靠精益管理把成本不断压低。又比如，沃尔玛的卖点就是“永远比竞争对手低”，但它的内核却是由最初的粗放型价格战到后来依靠卫星和庞大数据库的全球供应链体系支撑，后者的生命力无疑更持久。

    85度C走的是类似路线，虽然它在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，但是它的具体做法却不是将在台湾的平价奢华的时尚定位去掉，而恰恰是将其进一步扩大化，在大陆更加强化了走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾，85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。因为在大陆，它的商业模式还有很大的升级空间。

    而另一种重塑的模式是，增加卖点，让卖点更丰富和多元，增加打击面，然后外向延展，迎合不同层次的消费者，快速增加各种市场能力。这一方面的代表是宝洁和联合利华，他们会把洗发水从高端一直延伸到低端，或者从洗发水做到牙膏牙刷、护肤品等，但却能做到面向不同层次的市场却同样受欢迎。

    好利来似乎在采取这样的对策，它推出了高端品牌“黑天鹅”，尝试起了电子商务“买蛋糕网”，试水了“好利来Coffee”的商务餐饮路线，增加了咖啡饮料和24小时营业……增加卖点的方式大多数是因为，在已有的市场布局中，传统的卖点迎合的消费群体逐渐接近饱和，要突破瓶颈将非常费力，不得不做出新的探索，好利来遇到的就是这种。无论是想打造什么样的卖点，关键在于商业模式能否随之进行重塑。如果对自己的商业模式特性不熟悉，不能有针对性的确定商业模式重塑的方向，那么失败就在所难免。