郎酒：300亿的数字迷失

    300亿，一个响亮而激动人心的数字，就像很多企业要进入世界500强一样，但这个数字看似孕育着伟大的梦想，但从另一个角度讲也孕育着陷阱，中国有多少企业是在这些数字中迷失自我？

    彩电行业的TCL、长虹，食品饮料行业的旭日升、健力宝，曾经都是行业中冉冉升起的巨星，都因为对庞大销售数字的过度追求，而在狂奔中迷失。

    “大跃进”的危险

    大跃进是一场孤芳自赏的游戏。无论是过去还是现在，除了能带来短暂的欢呼雀跃之外，必定是冷静后留下无言的伤痛。

    郎酒要在10年内，将销售从现在的58亿增长到300亿，意味要在10年内将销售翻6倍。应该来讲，对于一个充满竞争的传统行业，这是一个典型的数字目标，是典型的大跃进策略。

    1、举全力发一力

    大跃进有一个核心表现，就是举全力发一力，全线为一个目标进军，这是好事情，但如果没有节制，过度举全力发一力，将会适得其反。

    从郎酒的市场表现和产品战略来看，为达成发展目标，不断稀释郎酒品牌，这从最近几年郎酒推出的一系列产品就可以看出其所谓的群狼策略，如新郎酒、老郎酒、红花郎等，这些品牌既不是副品牌，也看不出主副之分，而且这些酒都是各有特色和卖点，除了拥有一个共同的郎字之外，对品牌没有任何价值。

    从其推出的产品策略可以看出，依托郎酒品牌效应，分别抢占酱香型、浓香型、兼香型等各个领域市场。虽然从短期销售达成来看，郎酒能通过新品、新香型不断推出增加其销售额，但从市场竞争力模型来看，没有差异性、独占性的竞争力，所以这种举全力发一力的策略，短期可以增加郎酒的销售额，但长期来看对品牌的伤害将远远大于现在的销售额。

    现在郎酒实际上是在郎酒品牌下，无限扩充产品，而非像宝洁那样实施品牌狼群战略，如海飞丝、玉兰油、吉列等。对于郎酒而言，产品无序推出只是一方面，还有就是市场、人、财、物的资源，如果不加以有效控制，也一定会带来不良影响，如郎酒现有的销售策略基本趋于快销化，像事业部+办事处双轨运作机制，渠道不断下沉，短期效果非常显著，但这种策略在酒类市场无限过扩，资源过度利用，其边际效应将会不断下降，因为酒与日常快销品如饮料有着非常大的区别，毕竟酒的消费频率、消费便利性还是比较局限的。

    无论是营销模式还是产品模式，郎酒都有些沉迷其中，那么未来为达成300亿目标，其不仅不会进行有的放矢地收缩，还会不断进行扩张。

    2、透支资源

    大跃进是透支资源的。我国赶英超美期间全民炼钢就是最有力的证明，但最后却由于技术不娴熟、工厂设备较差等原因，炼了一大堆废钢，严重透支国家和社会资源。

    如果郎酒一味的为实现300亿元的大销售战略目标，也一定会存在透支企业、品牌、消费者资源的现象。

    首先是企业资源的透支。

企业为达成目标，一定会进行前置性投入，如组织架构、人员配置、费用配置等，这些前置性费用如果为了达成目标没有重点投入，将会竹篮打水一场空，因为当你投入到竞争对手根据地区域时，不仅不能为自己带来效益，而且还会出现为他人做嫁衣的风险。

    其次是消费者的透支。消费者对一个企业、品牌、产品的消费是一个示同和示异的过程，如果郎酒忽略了消费特性，在品牌、产品上一把抓，无论是什么香型、什么档次，最终都不能得到消费者的认同。

    3、抗风险能力降低

    大跃进如果在顺风顺水情况下，还稍具抗风险能力，如果稍微遇到不测情况，其微弱之躯就会显露无疑。像58年大跃进之后，国家遇到自然灾害，如果之前不是全民炼钢，而是深挖洞、广积粮，相信其结果会更好。

    郎酒的大市场战略也是一样，一旦遇到竞争对手疯狂阻击，其后续资源跟进就会捉襟见肘。其实谁都知道，白酒行业基本每个省级区域都有一个强势的二线品牌，这些品牌也在茁壮成长。而郎酒在没有特色的情况下，单靠多香型、大市场、高销售战略运营，必定大大降低其品牌和企业的抵抗能力。

    混淆大与强的概念

    曾经，当TCL收购法国智威汤逊，成为全球最大彩电生产企业时，李东生讲过一句话“做大不一定做强，做不大一定做不强”，当时令国人激动，但后来发现，强与大是两码事。

    郎酒的产品狼群和高速增长目标，就是要迅速将企业做大、将销售额做大，也是一种大企业战略目标。其实从市场竞争力来看，规模大不一定强，富士康足够大，但其在消费市场竞争中，绝对是弱不禁风，因为消费市场的核心竞争力是品牌；TCL本是全球第一大彩电企业，但由于缺乏核心技术，造成其在市场竞争中屡屡占下风。

    1、大目标并非强战略

    从销售目标来看，郎酒是不折不扣的大目标战略，迅速将企业规模、市场规模做大，从企业经营角度来看，这无可厚非，但背后如果没有强战略的支撑，对于企业来讲，将会带来莫大风险。

    因为从本质角度讲，大和强并没有本质上关联，相互表现的特征也不一样，大只是指企业规模大、市场容量大、生产规模大、销售业绩大等，但这一系列大的背后，企业一定会强吗？有一个显著案例就是五粮液和茅台，五粮液无论是产品规模、销售业绩，还是企业规模都比茅台大，但这能说明五粮液一定比茅台强吗？非也，无论是从行业地位，还是股票市值，茅台都远远高于五粮液，茅台市值是五粮液的两倍，而从行业地位来看，茅台是国酒，五粮液只能屈居其后。

    从郎酒300亿目标来看，绝非是强企战略。郎酒即使单靠跨越式的销售增长来体现其品牌价值，也是极不现实的。

    2、做强的核心要素

    大与强没有必然联系，但强与大一定有着必然的因果关系。白酒做强必须具备几大核心要素，首先是品牌价值，白酒是一个文化性较强的行业，只有不断强化其品牌价值，才能得到无限发展，茅台强调是国酒文化，洋河强调是男人文化，都取得了良好的市场效应，这一点郎酒品牌价值要弱很多，只是单纯强调“酱香典范”和“神采飞扬”；其次是香型文化，郎酒虽然贵为国家级名酒，但在香型中还缺乏独树性。

    如果这两点得不到有效的补充，即使郎酒实现了300亿目标，也不能成为一个强势品牌。

    大销售目标的战略缺失

    大销售发展目标，是一件好事，但是如果一味追求高销售，那就会形成战略缺失，在企业发展过程中缺乏协同效应。

    目前郎酒为了追求快速、高增长的目标，则忽略了企业战略、品牌战略经营，如郎酒要成为一家什么企业，很难看出其清晰的企业战略规划。而品牌战略一样，郎酒作为一个主品牌，如何来覆盖其他子品牌，母品牌与子品牌如何形成协同，企业战略和品牌战略、销售战略如何进行有效协同，这都是郎酒需要解决的问题，如果这些战略缺失不进行修整，那么无论销售额再高，都有可能只是昙花一现。

    郎酒企业战略是什么？

    从目前郎酒的运营来看，很难看出其具体的企业战略目标，如茅台的国酒战略、五粮液的世界名酒战略，乃至泸州老窖的多品牌战略，以及洋河的情感、香型战略。对于郎酒，目前的情况是香型众多，战略不清。

    这对于一个高速成长的企业是十分危险的状况。如果一个企业一味的通过高销售额的增长来弥补其企业战略的缺失，那只是一厢情愿。对于消费者来说，会处于一个无所适应、找不出消费理由的境地。

    所以，郎酒要强化企业战略指引，而不是单纯销售战略指引。

    母品牌与子品牌如何协同？

    目前郎酒推出的品牌，几乎看不出有什么本质差别，只不过是不同香型的酒，共同来稀释其郎酒品牌资产，如新郎酒、老郎酒、红花郎等。从品牌管理角度来看，看似有差异，实际上没有任何差异，可以说每个都是母品牌，也可以说每个都是子品牌，品牌管理上没有进行有机统一。

    这种主非主、辅非辅的操作手法，又不是多品牌方式进行运作，一定会对郎酒品牌带来隐性伤害，看似推出新郎酒，销售在增长，推出老郎酒，销售也在增长，这只是短暂的表象。