中小企业老板的分工协作与事业规划

    中国目前的企业以中小型为主，大型企业（超过1000人、固定资产大于10亿、年度营运大于50亿）不足20%。而中小企业中，又以微小型企业的夫妻店为主流，即使是同一对夫妻拥有的企业，也是数量众多、规模十分微小的形式存在，即一对夫妻同时拥有几个公司。那么，这些中小企业的老板该如何分工协作和规划事业算比较理想呢？

    根据笔者长期对中小企业的辅导实践来看，大部分都是夫妻店。而夫妻店的“店长们”即夫妻双方在目前培训大潮的推动下，纷纷都加入到了学习的行列。于是乎，很多企业都会按照大型规范企业一样设计企业的治理结构，如董事会、监事会、审计委员会、战略投资委员会、薪酬福利委员会、监事长、董事长、总经理等，可谓麻雀虽小、五脏俱全。

    如此设计，显得规范，本来没有什么不好，特别是夫妻店由若干个店即公司组成，似乎很有必要。但是，其实不然。原因有二，一是几乎所有的结构组成都是重复的，完全不能行使相关的职能，形同虚设如做秀一般，若是给外人看看还显有点分量，若是内部就如此运作，则是自欺欺人，浪费资源又降低效率。组织设计是否有必要，要看运作的需求，不是追求大而全就是完美。这就好比，一个非常小的公司，一个人自任董事长兼总经理，又任销售总监兼生产总监，头衔一大堆，都不实际，这个时候就是一个总经理搞定，集多重角色于一身，虚张声势反而会被别人笑话。

    二是一切都按照标准设计，就必然要生出真正意义的董事长与总经理。假设真是分工协作、各司其职，就必然出现甩手掌柜的董事长和操持辛苦的总经理，前者就是袖手旁观者，后者就是实践者。本来生活中是相互帮助、互相支持的伴侣，一到工作中就出现了脱节，不容易形成合力。而且，因为现在学习到的知识比较混乱，很多人不假思考、不根据自己企业的实际，就照搬照抄去运用，由于夫妻学习的内容不一样，出现打架的现象也时有发生。这些都是因为分工明确但脱离实际而造成的。

    正常来说，按照现代法人治理结构的要求，一个企业必然有一个董事长和一个总经理，属于正常。但是，笔者建议，在实际运作过程中，不要分董事长和总经理，而应该根据个性性格特征、按照工作职能分工协作。比如一个人负责研发与生产，一个人负责销售，如果是独立分公司运作，建议按照事业部或者准事业部方式运作，展开竞争，形成内部采购和结算，各管各的利润。必要的时候，角色可以进行调换，以丰富其知识面与实践经验。这就好比，一个家庭，通常是男主外女主内，女人负责做饭洗衣服，这是一种分工，但是，假设妻子出差在外很长时间，丈夫也要自己洗衣服和做饭，是完全同样的道理，即使妻子在家，在其出现情绪的日子里，丈夫也会去帮忙承担一些家务，绝对不会分得那么清楚。企业也是同样的道理，一旦如大企业那样分工实施，企业就不能和谐发展。这里最重要的原因是，小企业往往是因为家而衍生出来，小企业更适合家庭文化的根植与实践。

    中小企业如何才能脱颖而出呢？这就要求对企业做好两件事情。一件是内部管理，一件是事业的有效规划。

    内部管理是很多企业容易忽视的事情，认为草鞋没样边打边像，慢慢来，这是错误的观念。管理从一开就要规范起来，但可以灵活掌握尺度。做好企业是做强做大企业的前提保障，做好企业包括一系列内部管理的规范，如组织结构、部门职能、人员定编定岗与岗位说明书、制度、流程、授权、薪酬体系、考核与激励机制、福利与培训、企业文化建设等方面，统统都不能少，也不能马虎。

总结起来可以用五个一切来抽象归纳：一切以基于数字目标的数字计划为出发点、一切以数字结果为导向、一切以数字利润（利益）为核心、一切以过程监控为原则、一切以过程中的沟通、协调、辅导、帮助为手段，把五个一切都做到位，管理中国企业可以说就到了一个境界层面。

    管理得再好，要看结果，即企业的运营效果怎么样。企业惟利是图不正确，但如果企业不赚钱，那是犯罪，因为浪费了宝贵的人力资源和生命价值。中小企业的事业要能够发展壮大起来，必须要规划如下三件事。

    第一件事就是销售。销售是最实在的赚取利润的手段。销售包括对自己产品的销售和代理产品的销售，但这还只是简单层面的销售，更重要的销售应该包含对企业的拓展与服务，比如开辟渠道、营造系统解决方案延伸重叠价值链，为开辟分支机构或者分公司做准备。未来赚钱，一定是渠道为王兼价值链延伸，靠一锤子买卖赚钱的时代越来越一去不复返了。当然，由于中小企业实力较弱，不要求一开始就对合作伙伴严格要求，可以对核心合作者提出绝对的要求，但对一般的合作者就不要过分严格，因为你的产品或者代理的产品不足以让合作者养活自己，等自己的产品丰富了、品牌做大了，再逐渐提升要求，即先结盟，形成战略合作伙伴的雏形关系，慢慢提成为真正的伙伴，甚至自己布点或者对合作者进行收购兼并控股，都是未来的必要手段。

    第二件事就是技术研发。在中国想提出独到的绝顶技术还不是时候，谁这么想谁将死在沙滩上。所以，笔者所言技术，主要指通过对世界先进的技术产品的解剖之后的改进提升，模仿中研究，这比较有效，可以大大减少研发的成本，在敢为天下后中发展并争取后中争先。

    生产是很多中小企业非常重视的环节，似乎这个门槛比较低。恰恰因为门槛低，利润也低，我们必须意识到这个问题，所以不要过分投入。现在时代与过去相比，最大的变化就是诚实劳动赚不了钱，资本运作才能赢得利润，而生产就是最诚实、最低层的廉价劳动形式，所以赚不了多大的钱。所以，与销售和技术相比，一定是重视销售与技术，而绝对不要对生产抱有幻想。当然，生产是中小企业生存的根基，必须有，但一定要轻资产、重人力与技术及销售。资产再多都是成本，都会贬值，而对人的投资才会有丰厚的利润回报，中小企业对人的投资就主要放在销售人员和技术人员的培养上。

    第三件事就是危机销售准备。这是现代中小企业一鸣天下的商机。2003年，非典时期，谁也没有想到会出现板兰根和口罩卖断货的商机，让那些企业赚得盆满钵满，就连洗手液的企业也是狠狠地捞了一把，有了第一桶黄金，而且，不少类似的企业趁机在资本市场挣到了钱，从此走向名流的行列；2008年，汶川地震，多少帐篷企业、简易房子企业都一边捐献做秀（100万的实物被夸张到1000万），事后又能获得政府机会把捐献的挣回来，而且自己的产品销售一空，名不见经传的企业和产品都变为了名品。要知道，现在的世界随时都有地震、灾难、瘟疫、水污染、空气污染发生，这就给做防震产品、水净化产品（危情个人及家庭型）等提供了无限的商机，关键是要问这些中小企业的老板们，你们有没有这个意识，有没有做一些准备呢？

    中小企业的发展壮大其实就是一瞬间的事情，只要赶上一个机会就行。实际上，很多企业就在等待一个机会，这就如同炒股票，别人天天赚了你不必要眼红，关键是天天折腾得提心吊胆，还随时可能赔进去。

但股票总有大跌的机会，你就等这个机会进入，再找机会出来，你一定能赚到大钱，这是真智慧，考验的是耐力。中小企业的老板就是需要这样的耐力与智慧，关键在于准备。可以说，任何企业不出3-4年，都会有一个明显属于你独有的机会，就怕你没有准备好。比如做净水处理设备的企业，你想想，将来某个时候，因为地震出现水污染、因为矿产滥采而出现水污染，整片地域的人们都会为水犯愁，你能在现在设计和用最小的资金准备一批这样的家庭或者个人微小型净水设备，能立即将泥石流消毒过滤成干净水，或者能快速将锰、铬等重金属过滤掉，一旦危机出现，捐献出等值100万的设备，你就很容易扬名天下，关键是，你能从政府那里获得远大于100万的回报，你的其他产品也将迅速卖断货，企业就此升腾起来，一跃走进名流知名品牌。

    我们可以走着瞧，这样的机会将越来越多，会造就一批又一批中小企业，成为中流砥柱的名企。假设3-4年还没有轮上你，不要紧，再等6-8年，必然出现机会，你只需要以姜太公钓鱼的心态沉淀智慧，稳坐钓鱼台，就比天天折腾浪费精力还搞坏了心情要强得多。

    注：谨以此文献给正在腾飞的东莞金大洋环保科技有限公司和深圳康澈净水设备有限公司。