从联想变革看中国企业战略管理的差距

    联想集团作为中国优秀IT企业的代表，其一举一动都备受外界关注，特别是在企业战略决策和经营管理等方面的理念与模式都成为众多渴望成长企业效仿的楷模，联想集团的创始人柳传志一度为媒体称为中国企业的管理“教父”。所以研究中国企业在管理方面的进步，就不得不关注联想的变革。

    如果将联想视为中国企业管理水平的标竿，肯定有不少的非议。但是仅就企业的战略管理方面而言，联想无疑都走到了大多数企业的前面。从广为传播的联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，到联想数度斥资聘请国际一流的管理咨询公司制定战略规划，再到每年一度的上上下下齐动员的战略规划制定，以及以柳传志为代表的联想高层在不同场合对于战略的诠释等，都表明无论是对于战略的重视程度，还是对于战略执行的强调，联想都无愧于是中国企业的佼佼者。

    但是，我们不能苛刻的要求联想不能一点错误都不犯，更不能神话联想一点错误都不会犯。联想在战略管理方面也还是有值得总结经验的地方，同样也需要更多的中国企业家们认识到作为一个优秀企业必须要在战略上尽可能的减少失误。

    联想的最近一次的整体变革以“业务更加专注”、“更加客户导向”及“提升运作效率”为三大目标，最为重要的内容是关于现有业务的重新划分和界定，即分为核心业务、重点发展业务和其他业务。其中核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通讯产品，IT服务和网络产品都归于其他业务。

    对于业务的选择属于战略规划的核心内容，战略就是要在“做什么”和“不做什么”之间作出选择。回想2001年4月联想“新政”时期发布新战略的时候，我们更多的感受到的是联想要积极的“做什么”，确定了企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、合同制造、信息运营6大业务群组。而这一次却是谨慎的选择“不做什么”，回归到以PC与移动通讯产品两大业务为主的“二元化”道路。

    从“多元化”到“二元化”的选择在一定程度上可以看着是对2001年战略规划的自我否定，也可以认为是企业决策者在战略选择上逐渐成熟的体现。姑且不论联想的这次变革是否从根本上解决了联想未来5年甚至更长时间的战略问题，仅就敢于自我否定这一点来看，也充分体现了联想决策管理层的自信和勇气。

    尽管联想在变革的时候采取了非常坚决的手段，也使得变革过程中的风险降低到最小。但是，回顾2001年以来联想如此巨大的战略调整，无论是资源的有效利用，还是机会的把握，甚至是对企业文化的提升都会带来不可忽视的消极影响。联想的变革可以说是主动的，也可以说是被迫的。无论怎样，都反映出以联想为代表的中国企业在战略制定和战略执行方面的不足。

    如果说联想在战略制定上存在不足的话，可以明确的体现在战略目标的制定上。战略目标的制定是要结合企业领导人的发展愿望，但是更多的还是要考虑到市场需求的变化和自身能力及资源的匹配。当时的联想正是新老交替的关节点，无论是老一代的企业家，还是接班的新一代企业家都对于联想的未来给予了更高的期望，投资人也希望有更理想的回报。另外在2000年对于联想而言，业绩骄人，年中上调销售指标的局面也意外出现。这些因素在新一代接班人强烈的成长愿望面前都被不恰当的放大，导致在第一次主导制定三年战略目标时，对于即将出现的IT行业变化估计不足，同时在鲜花和掌声中过高的估计了自身的资源和能力。

    “在2001财年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额，2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名。”这样的目标在当时也更多的是激情的产物而非理性的选择。

    在这样的目标指引下，面对PC日益透明的竞争环境，寻找在相关行业的突破变成了联想当时多元化战略选择的必然。作为联想这样的企业，局限于PC产业明显不是最优的选择，而联想当时所选择的六大产业群组也是在对美国市场充分调研的基础上，结合国际咨询公司的指导，从几十个信息相关行业中按照严格的标准挑选出来，也确实考虑到不同产业之间的接替，不能说不慎重。事实上，在联想原来选定的六大行业中，都不乏成功的案例，比如门户网站、比如消费IT、IT服务等等。这样，一方面作为联想这样的企业需要有足够的市场空间，必然会在相关的行业积极寻求拓展，另外一方面当时所作出的筛选也是非常慎重的，以联想的作风相信不是盲目的拍脑袋决策。

    所以，从这个角度来看，联想的战略问题不在于业务选择多寡问题，而是总体指标订得太高，造成所有业务都开始大跃进式的发展而忽视了不同业务之间在客户需求、消费特点、管理模式等方面的差异性。这一次的大规模的收缩也许又走向了另外一个极端，或许并没有解决联想未来的长远发展问题。因为仅仅是PC和手机仍然满足不了联想的成长要求，况且这些领域的增长和利润空间已经非常有限，即使联想成为每一个领域的老大，市场份额的增长也是有限的。

    联想在战略管理方面的另外一个值得更多企业吸取教训的是仍然在战略执行方面存在的问题。对于战略执行的理解，如果仅仅局限于对一个制度的贯彻是否迅速彻底，不免有些肤浅。对于联想也是这样，如果从联想的员工素质、执行政策的力度等方面来看，联想的执行力可谓是出类拔萃，但这并不是战略执行的全部。比如管理模式问题，联想集团和联想控股都有投资的功能，但是二者的区别在于联想集团更多的是在从事产业投资而非风险投资。那么作为产业投资主体的联想集团总部应该扮演什么样的角色？是直接的经营者还是战略的制定者，还是二者兼备？作为承担绩效主体的各个业务群组，必要的经营管理职能是否具备？集团对于不同的业务管理是考虑到了不同的管理深度？再比如团队问题，不同的业务群组需要不同类型的管理团队，特别是新的业务需要创造性和偏执狂的精神，就像TCL当年的万明坚一样。但是联想的团队，无论是哪一个业务群组，都是联想管理三要素的坚定执行者。回想当年参加IT1FOR1的战略发布会，听到更多的还是三要素，而不是更多的如何在市场上获得胜利的谋略。联想的斯巴达克方阵确实有可以圈点的地方，但是如果所有的业务单元的经营管理层都是一样的思维模式，在终端上还是会体现厚重的PC色彩。也就是说，联想也许是在按照经营PC的套路在与不同的对手展开竞争。

    联想新一轮的变革必然会在短期内提升PC的销量，也会使得下一季度的财务报表得到投资人更多的赞许，但是这一次的联想变革更多的还是在销售管理上的变革和深化，这种“划小区域，深耕细作”方式在彩电业也早已有之，并不新鲜，也并没有从根本上解决未来更长时期的发展战略问题。

    中国要产生伟大的企业，必须要在对待战略的态度上更加成熟和理性。联想尚且如此，不得不让人为其他更多妄称“优秀”的企业家感到担心。

    对于联想，我们依然有更多的愿望和期待。