厘清多元化战略的六个观念

    在中国企业认识和实践多元化战略过程中，有六种观念值得注意。在一定历史条件下，这些观念曾经因为十分突出而被过度发挥，导致忽视其他方面，最终演变成可怕的观念陷阱。

    在2008年金融危机中，我们观察到一个现象——同样是采取多元化战略的企业，却有着截然不同的表现和结果：有的企业，由于同时面对多个行业和市场的冲击，承受更大压力，苦苦支撑，甚至难以为继；有的企业由于采取多种经营的战略，在一些行业因金融危机而严重受挫、业绩下滑时，可以通过其他受影响较小的行业项目收入的交叉补贴，维持企业的生存，甚至趁机实现企业的扩张。采取专业化战略的企业同样如此：提供单一的产品和服务，或者面对单一市场的企业，如江浙一带的加工贸易型企业，因国际市场的需求急剧减少、市场大幅萎缩而纷纷倒闭；也有很多企业，在许多同行业的企业陷入低谷时，凭借自身核心业务以及企业实力，安然渡过危机。

    特殊时期的现象，让我们联想到一些一直争论不休的问题：多元化还是专业化与业绩有关吗？多元化战略究竟是包治百病的灵丹妙药，还是使企业陷入灭顶之灾的洪水猛兽？

    通过对多元化战略理论和多元化战略实践历史的考察，我们发现在中国企业认识和实践多元化战略过程中，有六种观念值得注意。这些观念不能说是错的，甚至有些可以说是正确的。然而，在一定历史条件下，这些观念曾经因为十分突出而被过度发挥，导致忽视其他方面，最终演变成可怕的观念陷阱。如果对这六种观念没有清楚的认识，有可能导致盲目多元化，酿成败局。

    观念一多元化战略已经有成熟的管理理论和管理工具

    在过去的半个多世纪中，尤其是近三十年来，产业组织、组织行为以及战略管理等多个领域的、为数众多的学者，对多元化战略进行了广泛而深入的研究。研究范围从最初的检验与论证多元化战略的存在性，逐渐延伸到多元化的动机、时机、模式，多元化组织的结构、系统的控制，以及多元化的协同作用、与资源的关系等诸多方面。正因此，热爱学习的中国企业家，容易认为，无论是理论还是实践，多元化战略已经发展成熟，中国企业通过学习、模仿就可以避免失败。

    其实，虽然关于多元化的研究持续的时间长、范围广、数量多，但是仍不能称之为一项成熟的研究。Palich、Cardinal和Miller提出了三个判断研究成熟度的标准：具有大量已完成的实证研究；实证研究结论明确，且具有较高的一致性；对于研究问题中的关键变量之间的关系的本质已经形成共识。依据这一判断标准，多元化与企业外部的环境、内部资源、企业的管理者间的关系等一系列的实证研究还没有取得一致的结论；研究中的关键变量——以多元化战略与绩效之间的重要关系为代表的一系列研究命题也未达成共识。换句话说，关于何时、何种程度、采取何种形式的多元化战略可以帮助企业建立长期的竞争优势、提升企业的经营绩效等关键问题，还没有达成广泛的共识。

    这或许是影响企业竞争优势、经营绩效的因素太复杂，多元化只是其中之一。因此，也就很难认定企业的竞争优势、经营绩效是多元化带来的。相反，对于单一的专业化公司，倒是容易认定企业的优势或者劣势。

    观念二西方有现成的成功的“多元化标准”

    基于西方经济环境和企业经营事实得出的很多关于多元化战略的研究结论，未必能充分解释中国企业的实际问题。究其原因，中国正处在一个改革开放、经济快速发展、向市场经济全面过渡的转型时期。在这种特殊环境中的中国企业，其战略决策、经营活动也具有十分鲜明的特色，表现在多元化方面，例如，很多新生的中国企业，天生就伴随着市场的国际多元化战略（“天生多元化”），这些企业可能是应国际贸易、加工出口的需求而生，成立的初期就占据多个国际市场。其中很多达不到西方研究的“多元化标准”，却获得巨大成功。

    观念三多元化能够分散风险，带来收益

    第三、四种观念，在美国企业史上都曾经发生过，都因为企业家曾经片面持有这些观念而陷于困境。持有这些片面观念的中国企业家也不在少数。

    1897-1904年，美国公司开始多元化经营道路。20世纪50年代早期，美国出现大型集团公司并迅速流行。这些大型集团的显着特点，就是由跨越多个相关或不相关行业的部门组成。1960年代末期兴起第三次并购浪潮。与1949年相比，1977年《财富》世界500强企业中，多元化公司比例从30%上升到63%。

    第三次多元化浪潮中不乏成功的案例，如通用电气、摩托罗拉、杜邦等都是通过多元化经营而迅速崛起的，但对大多数企业来说，结果并不理想。许多多元化的经营和并购，在初期光环褪去之后，渐入窘境，最终导致亏损，公司股价一落千丈。究其原因，一方面是由于这一时期美国的反垄断政策最为严厉，严重限制了企业专业化的发展和扩张。另一方面，研究认为，多元化经营至少有助于公司抵御各种不确定环境因素的冲击，保证企业获得持续稳定的收入，尤其是不相关多元化、分散化投资，可以对冲风险。这些研究对于企业盲目多元化扩张起了推波助澜的作用。实际上，这些研究结果是片面的，不准确的，因为它们只考虑了多元化的收益，而忽略了多元化过程中产生的成本。

    上世纪80年代中后期，美国与欧洲的大型企业开始新一轮归核化浪潮。在《财富》世界500强中，有超过50%的企业降低自己的多元化水平。《财富》世界500强平均多元化指数，从1980年的1.00降至1990年的0.67，尤其是石油、石化、医药和医疗设备、航空和银行等行业的大型企业，纷纷通过出售、剥离等措施从多个非核心主营行业中退出。

    这一时期管理研究的主流，发现了多元化折价问题。多元化虽然可以分散风险、带来收益，但多元化本身也具有成本，而且，企业多元化的成本可能远远大于收益，因此，多元化的企业绩效会下滑。

    观念四多元化战略与企业绩效之间存在必然联系

    上世纪90年代，经济全球化导致世界各国经济互相渗透，出现全球范围内新一轮多元化热潮。在这次多元化浪潮中，产品与服务多元化的主流趋势并不明显。截止到2008年金融危机开始，根据《财富》杂志统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占38.8%，而其余企业，则在较高的程度上实施着产品多元化战略。

    在经历五六十年代向多元化收益一边倒，1980年代向多元化成本一边倒的两种极端思潮后，学者们开始将这两方面因素综合起来，研究多元化战略与企业绩效之间的本质关系。但是，结论仍然不明确，两者间关系呈现出直线型、U型、倒U型、S型等多种类型。可以确定的一点是，企业产品多元化的水平是有限度的。当产品种类扩展到一定程度时，反而会损害企业的绩效。

    如果说在产品和服务方面，多元化与非多元化的企业各执一词，那么在市场和国际多元化方面，绝大部分企业都实行程度不同的多元化战略。很少有企业只在一个封闭的市场中经营自己的产品，大多数的企业会在全国不同区域或者采用出口、连锁、授权经营、合资、外国直接投资等方式在全球范围内销售自己的产品。

    观念五大家都走多元化战略，跟着走没错

    这种观念在中国本土已经出现。随着中国改革开放不断加深以及市场经济的发展，中国企业也开始多元化扩展，这一过程经历了几次高潮和低谷。

    上世纪80年代末90年代初，随着计划经济体制逐渐向“双轨制”过渡，进而向商品经济发展，市场经济体制开始建立，新兴的中国企业面临的是一个蕴藏着无限商机与潜力的巨大的卖方市场，市场机会俯拾皆是。由于多个行业同时处于高速增长的时期，进入新行业和新市场具有很高的预期收入与盈利率，因此企业普遍有投机的心理，急于扩张攫取超额利润，寻找到市场机会后就快速进入跨行业的市场，“科工贸房地产一体化，产供销一条龙”成为当时很多中国企业引以为傲的广告词。

    后来，由于诸多企业蜂拥进入同一行业，一方面使得该行业的从业企业数量急剧增加，产生竞争白热化态势；另一方面，如果一个企业短期内在多个行业中盲目扩张，或者说多元化的速度过快、范围过广，超过了产品多元化的赢利边界，就会导致绩效不断下滑。在这种情况下，即使企业能够快速地退出多元化的行业，转向下一个高利润行业，短期看，这些企业避免了多元化带来的损失，但是从长期来看，这些企业难以形成特定行业的竞争优势。

    在这一时期，一批在本行业颇有建树的企业，尤其是崭露头角的年轻后起之秀，在有了一定的财力、物力和市场基础后，开始踊跃地尝试多元化，但是结果却令人扼腕——从早期的“巨人”的崩塌，爱多VCD的倒台，到三九、春兰、澳柯玛、海尔、TCL、厦华、康佳等的多元化失利经历，一次次地为有志于涉足多元化经营的后来企业敲响警钟。

    这一阶段之后，吸取经验教训，中国企业开始不再盲目地进行多元化战略选择，但仍难以避免“随大流”的现象。

    观念六企业战略必须在多元化与专一化经营之间做选择

    中国企业多元化经营的跌宕起伏，与西方的多元化浪潮仍然具有很大的不同。西方企业多元化经营的兴起与衰落不仅与整体的经济环境、法规政策有关，相关的多元化研究结论也对企业多元化决策产生了影响。中国企业的多元化战略决策更为凌乱，多元化决策也不甚理性，更多地是跟随大势。虽然中国管理研究也已经开展本土的多元化研究，但是在实践中，绝大多数管理者仍然认为企业战略选择必须在多元化与专一化经营之间做非此即彼的选择。

    《基业长青》、《追求卓越》的告诫是，永续经营的成功企业必须具备的特点就是坚守主业。但是，坚守主业不等于坚守一种单一的产品，坚守主业不是永远针对固定的消费人群，固守一隅市场。在这个意义上，基本上不存在单一产品和市场的“专业化”企业。甚至可以说，多元化战略——产品或市场的不断拓展，是企业在不确定的市场环境中生存和持续发展必将采取的扩张战略。既然多元化战略是企业扩张的必经之路，那么它便只是进度快慢、程度高低有所不同的问题。因此，对于那些通过多元化经营，走上快速扩张的道路的企业来说，多元化就是灵丹妙药；但对于落入“多元化陷阱”，导致企业业绩的下滑甚至一蹶不振或破产倒闭的企业来说，多元化就是洪水猛兽。

    事实上，多元化战略像是五光十色、缤纷绚丽的万花筒，每个企业家看到的都是不同的侧面。多元化战略也像是一枚硬币的两面，支持它的人将它捧在手心，看到的永远是它的正面，而反对它的人对它弃如敝履，抛之脑后，看到的永远是它的背面。多元化实际上是一把双刃剑，锋利无比，但又极易自伤。

    如果能控制好扩张的节奏和范围，多元化可以改善企业经营绩效，也有助于规避风险，甚至有利于巩固企业根基。管理研究者与企业的管理者们应在明确多元化战略原理的基础上，思考哪些产品与服务适宜多样化经营、以何种方式实现多元化以及将多元化进行到何种程度、何时有能力进入新领域等关键问题。