实现成功的战略转型

    只有极少的公司能够大刀阔FU地改革已经根深蒂固的工作模式，进而重新回到行业领先地位。而能够预见新的需求并调用必要的内、外部资源满足这些需求的公司则更为罕见。反之，在实施公司原有战略时表现出的惯性和承诺通常会妨碍公司发现市场或科技的转向，导致出现业绩下滑（往往是财务危机），这更使得公司不得不思变。鲜有公司会自愿实施模式转型，弃旧迎新。通常公司都是在迫不得已的时候才会开始寻找新的发展路径。

    这向公司管理层提出了两个重要问题。首先，衰退是不是不可避免？其次，公司是否一定要在面对财务业绩衰退时才能够实施变革，还是在没有压力时就能朝着新的策略转型？管理学者注意到，尽管衰退或许不是无法避免，但是每过一段时间就会很有可能发生。基于这一理由，有些人表示企业亟需有意识地培养新的动态能力，而不是完全依赖其以往的优势。

    为了弄清某些公司是如何得以在不断调整战略的同时维持高水平的业绩的，我们对英国最大的上市公司中的215家进行了一番研究。我们用以衡量其业绩的指标包括从1984年至2003年这20年间的利润、股东资金收益和总资产收益。部分长期保持突出业绩的公司因为涉足的行业相对比较安全和稳定，所以它们大多数都不必实施重大战略变革就能维持高绩效。不过，我们的目标是从少数成功转型并且表现出色的公司身上获得启发。除此之外，我们还想了解历史所起的作用—例如公司需要在哪些管理方式以及能力上进行积累。

    因此，我们决定集中关注三家战略转型成功的公司，并将其与相似行业内的另外三家无需实施大刀阔FU的变革依然很成功的公司进行分组比较。第一组是吉百利史威士（CadburySchweppes）和联合利华（Unilever），两者均是包装商品领域的老牌龙头企业，其历史均可追溯至19世纪。第二组是乐购（Tesco）和桑斯博里（J.Sainsbury），均为英国超市业举足轻重的公司，同时其规模在全球食品零售商中也排在前列。第三组为施乐辉（Smith&Nephew）和SSL国际集团（SSLInternational），这两家公司均活跃于全球医疗设备及其相关产品的市场。

    这些公司与其比较对象相比业绩表现如何呢？很明显，吉百利史威士比联合利华更胜一筹。除在1984年时略逊于联合利华外，吉百利史威士历年业绩表现均高于联合利华。在第二个对照组中，乐购在前十年研究期内的业绩表现略逊于桑斯博里，但在中期就迎头赶上并最终超越了后者。桑斯博里一直是业界的领头羊，持续保持较高的业绩水平，但在20世纪90年代末其业绩出现衰退。尽管桑斯博里的管理层对业绩下滑采取了措施，但乐购自2003年起就一直领先于桑斯博里。最后，施乐辉几乎每年的业绩表现都能轻易超过SSL国际集团，除了在1995年略逊于它之外。

    这六家公司均体现出了作为管理有方的企业的成功要素。尽管如此，与全球各地的同行相比，吉百利史威士、乐购和施乐辉均表现出了罕见的综合特质—在进行战略转型的同时连续20年实现强劲业绩。这一事实促使我们选择这些公司进行深入剖析。我们发现它们与同行相比拥有三项基本优势：他们能够建立新型的管理团队，有积极挑战惯例的传统，能够利用“意外巧合”实现战略变革。这些优势综合起来帮助上述企业建立战略性变革的良性循环，这一点是其竞争对手望尘莫及的。

    打造新型管理团队

    我们研究过的实现了成功转型的公司都拥有在寻求战略变革的同时维持稳定业绩的独特能力。他们通过建立新型平行式高管团队做到了这一点。第一团队通常由职位较高者组成。他们主要负责巩固公司目前的能力、优势和已取得的成功。第二团队的高管在职位上略低于第一阵营，通常也较为年轻。他们积极研究制定新战略，开发新能力。这样的平行管理体制逐渐成为公司运作模式的一部分。公司鼓励这种体制，并最终将其制度化。第二个团队常常负责预测在其战略环境中会有哪些变化可能导致公司与市场脱节。

    例如，乐购最初的商业模式是“广积货，低价销”。其创始人科恩（JackCohen）一手建立了这种模式，并通过他个人高压的管理方式令该模式延续下来。但是到了20世纪60年代，为了实现更现代化的后勤和运营运作，乐购创建了一个平行管理团队。这股新的力量将乐购引向了集团型管控模式。在20世纪70年代，这个平行团队聘请了越来越多的非家族成员，这些人在20世纪80年代和90年代为乐购的现代化进程做出了巨大贡献。麦克劳林（IanMacLaurin）和他手下的那支以运营为导向的管理团队通过多年的努力才开发出这种模式。一旦科恩的管理方式凸显出其局限性，他们马上就会采取措施。当科恩及其同事在20世纪70年代末下台后，麦克劳林和他的同事们废除了以商品返还为特色的旧商业模式。

    这三家成功实现转型的公司都没有从组织外面物色高层管理者。从某种意义上说，这些公司都是通过培养内部人员，鼓励开拓型才能，给予他们足够的空间，让他们在履行正常工作职责的同时，尝试并提高他们用不同方式来经营管理公司的能力。

    培育建设性挑战惯例的传统

    在实现了重要转型的公司中，新型平行式管理团队的出现常常伴随着企业内部根本性的冲突。在乐购和施乐辉这两个案例中，冲突都已公开化了。乐购经历了家族成员之间的董事会大战，随后又经历了两个管理者阵营之间的冲突。施乐辉则遭遇了“纺织品传统主义者”和力图开拓新商业理念的两大阵营之间的激烈冲突。随着时间的推移，这两家公司内部的冲突逐渐减弱，矛盾也变得更为缓和了。在吉百利史威士，建设性挑战传统的历史就要长得多。吉百利（Cadbury）公司在19世纪20年代由贵格教徒创立，它的领导人长期以来一直努力培养倡导“诚实、畅所欲言？？宽容与自由精神为主流”的企业文化。这一文化传统非常强大。1969年，吉百利与史威士公司（SchweppesCo.）合并之后，更加巩固了这种传统。

    在成功转型的公司中，公开的冲突能够逐渐发展成为建设性挑战。随着时间的推移，争夺主导权成为了一种经常性制度。并非只是持有不同观点的高管在一起共事就够了，还需要在整个组织内建立起体现这种理念的管理体制。相反，我们所研究的对比公司则从未建立起建设性挑战的传统。

    利用“意外巧合”实现战略转变

    新创意和新理念不仅频频出现在那些成功实现战略转变的公司，这些公司也是在不遗余力地追求新创意和新理念。公司因而得以化问题为机遇。重要的是，我们发现新型领导者能够加快转型的步伐，这不是借助于强加于人，而是利用我们所说的“意外巧合”去获得广泛的支持。意外惊喜指的是预料之外的情况或事件，它们能够最终帮助公司朝着管理者希望的方向转型。

    例如在施乐辉，在奥唐奈（ChrisO‘Donnell）于1997年就任首席执行官时，他大力主张制定更为清晰的战略框架。如果不是因为一个意外的巧合，改革会因为反对意见而没法实现。这个意外巧合就是奥唐奈的前任为了安抚不满的股东，加大了在快速发展的亚洲市场的投资。公司于1990年在日本设立了新的分公司，还在马来西亚设资开办了一个制造工厂，并在中国设立了办事处。等到奥唐奈接手时，东亚货币危机来了，公司利润在18个月内缩水40%.奥唐奈的应对措施是全面审核公司战略决策和制造流程，最终决定终止小额业务，将资源集中到全球医疗行业。面对经济动荡的大环境，曾经抗拒奥唐奈计划的大多数反对者最终改变了态度，从而使公司在随后的数年中得以成功实现转型。

    培养变革传统

    如果公司想要在保持高业绩的同时进行战略变革，就需要培养新型管理团队，重视建设性对抗和对现状发起的挑战。为了帮助企业加速实现这些转变，我们归纳出了八条建议。

    1、依托企业历史。企业首先要意识到的是，重视自身历史并予以发扬非常重要。在乐购和施乐辉这两个案例中，我们所看到的不同理念的抗争是建立在数十年间的观念甚至情感冲突的基础上的。随着时间推移，直接的冲突在不知不觉中已经消失了，取而代之的是双方互相尊重但又各不相让。在吉百利这个案例中，它在与史威士公司合并后所经历的文化冲突，令源自该公司贵格会渊源的传统得到了强化。依托企业历史要求管理者针对组织的发展历程以及可利用的历史遗产进行思索。目前有哪些传统（至少已初具雏形），哪些是依旧缺失的？基于我们的答案，又能采取哪些新措施？

    2、选拔并培养新一代领导者。所有优秀的公司都会实施人才接替和开发计划，但它们往往会过分执着于保留现有模式。在重视转型的公司里，接班人计划会要求在他们身上培养不同的能力。需要培养并且鼓励新一代领导者建立新型管理团队和业务模式。当然，这项工作说起来容易做起来难。要达成这一要求，现任领导者必须培养出能够质疑、改变甚至敢于否定公司“遗产”的继任者。20世纪90年代末期，乐购的首席执行官麦克劳林（IanMacLaurin）和总经理莫尔珀斯（DavidMalpas）在一个名叫莱希（TerryLeahy）的年轻经理人身上发现了这种特质，这个人后来领导了一场重大变革。莫尔珀斯向我们解释了他发掘管理人才的方法：“我以前会把年轻人分成两类：一类人认为公司是公司，个人是个人，个人只是为公司工作；另一类人认为公司的事就是他们自己的事。”尽管他很重视前者，但后者才是他选择下一代领导者的来源。

    3、接受和鼓励人才的积极流动。同样地，在管理中接受和鼓励人才的积极流动也很重要。这并不一定意味着你要从外面请人来掌管业务：总体来说，成功转型的企业会在内部培养其管理者以及领导者。企业不应选择最循规蹈矩的接班人，而应留心栽培内部人才。换句话来说，除了建立新型管理团队、欢迎挑战和鼓励大家提出关于业务前景的不同看法外，管理者应当发掘那些能够尊重历史，但是却对未来有着不同设想的领导人才。

    4、确保在决策过程中的百花齐放。总要围绕一种主流思想建立共识的公司，与惯常挑战主流思想的公司之间存在本质上的区别。曾任联合利华主管的巴特勒（CliveButler）承认联合利华“有各种各样的人，总要想方设法证明一个新的想法行不通”。

相比之下，乐购的总经理莫尔珀斯则认为在乐购这个组织中，新想法会在不同层级的管理者当中获得支持：“你的员工有想法，并且希望能够按照自己的想法来塑造企业，所以当一项提案交到它的上一级主管那里并得到支持，这就成了那位主管的方案。再到上一级主管那里，也是一样”。只有那些能够接受甚至是欢迎挑战的人才会容许决策过程中的百花齐放。

    5、营造有助于鼓励争论的体制。企业能通过相应的体制培养对立观点之间有创造性的抗衡。当施乐辉购入另一家公司的研发部门，当乐购将统计人口概况的职责交给营销部门而非不动产部门，这两家公司都试图使新的不同视角得以出现。这样的做法本身并不能保证那些不一样的观点能够被听到并获得重视—这要取决于这些意见的可行性以及谁在组织内支持这些观点。但体制上的改变能够影响组织内部看待不同想法的方式。

    6、决策一旦敲定，所有人都要支持。尽管建设性的对抗、争辩和试验是必不可少的，但是当领导层敲定决策后，意见不一的各方必须统一行动。这需要我们所说的“企业成熟度”：企业要能够看到百花齐放的价值，同时又能够认识到大家需要为了更广泛的利益而搁置争议、采取行动。这样说并不是要企业压制争议。相反，是要在尊重多元化的价值的同时，也要认识到最高管理层需要在某些时候出来一锤定音。在研究中，我们发现问题还是更多出现在企业的最高管理层对内部争论处理不当、试图压制或减少内部争论或者未能培养出有足够信心战胜质疑的管理团队，而不是管理层逃避做出决策。

    7、制定贯穿一切的基本理念。尽管与我们共同探讨研究结果的企业高管们对“打造文化”表现出谨慎，但他们均认为管理者需要在企业的使命上表达清楚的立场。例如在20世纪90年代，乐购的管理者展开了一场气氛活跃的讨论，讨论的主题是如何平衡客户需求与股东和员工的需求。讨论的结果是，他们认为企业要取得成功首先需要关注客户需求。吉百利（DominicCadbury）表示，这种认识源自公司的价值观：“公司的价值观并非凭空而来，也不能轻易更改。在这点上我们必须有效管理。”价值观也不能只是停留在口头上—它应当是可信的，也体现在最高管理者的行动中。

    我们强调要遵循清晰、由强大的价值观所体现的基本理念，但也必须允许有足够的多样化的观点和想法存在。桑斯博里拥有非常清晰的基本理念和一整套价值观。遗憾的是，其价值观之一就是“意见分歧是危险的”。这给我们提供了一个与复杂理论有关的教训：组织需要“产生约束力”或是“简单”的规则，数量不多但又足够清晰，能够提供整体的方向；但同时还需要容许有不同观点和想法的存在。

    8、留意市场规模和占有率。我们研究的每个战略变革成功的企业都打造出了某些特质，他们借助这些特质取得成功，同时与业内的龙头老大展开竞争。吉百利史威士、施乐辉和乐购均认为竞争对手对自己构成了严重威胁。而作为业界巨头的联合利华或桑斯博里却不这么看。正如已不再担任吉百利史威士主席职位的吉百利所说，“联合利华的规模是如此之大，因此要想给这家公司以当头棒喝，让它明白自身已岌岌可危，绝对不是一件容易的事。”巴特勒不情愿地承认说：“联合利华必须缩小其规模才能做到这一点。”这又引出了另一个重要问题：一旦像乐购这样曾经受到威胁的公司翻身登上业内领军者的宝座时，其管理层是否会忽视当年帮助他们创造辉煌的那些特质？

    巴特勒关于变革一个组织所遇到的挑战的评论，引出了关于复杂度和规模的问题。

乐购始终主营零售业务；吉百利的业务横跨不同的行业，但是其多元化程度远远不及联合利华；施乐辉的多元化程度也低于SSL国际集团。像联合利华这样复杂、多元化的组织常常试图要降低复杂度，以便能够实施优化业务组合的公司战略。除此之外，我们认为还有一个原因在促使企业降低复杂度：持续不断的战略变革要求企业使自己的业务相对专业化。