绩效主义脓包的破解之道

    绩效主义，“能帮助那些所在市场相对稳定、生产运营相对稳定的企业克服员工惰性，能够促进那些容易衡量的、周期较短的、相对重要的目标和指标的实现。而对于激发员工出神入化的激情与创新无能为力，对于促进那些不易衡量的、周期较长的远景和目标无能为力，对于促进那些基础的、不甚重要的事情长期坚持下去也能力有限”。绩效主义脓包长在企业身上毕竟不舒服，那么这一脓包如何切除、如何破解？

    笔者（刘化檩）认为至少可以从以下四个方面着手。

    第一，绩效管理本身的完善。

    很多专家学者从绩效管理本身这点来出发，如袁小彤的《绩效管理的失败》、杨浩瀚的《管理者VS绩效评估》等等，提出了富有见地的见解和解决之路，尤其是绩效管理实施中需要的着力点。在为客户进行有关绩效咨询项目中，笔者也曾从绩效管理本身进行种种探索和完善。

    完善着力点之一是绩效方向。绩效方向宛如指挥棒，你指向哪里，大家就打向哪里。绩效方向完善不仅仅关注从战略分解下来的硬性指标、硬业绩要更为科学、完善，而且关注对组织长远发展相关的软指标、软业绩。什么是软指标、软业绩？比如对某个分公司来讲，不仅是要完成收入、客户、流程、学习与成长有关的一系列要求，而且要关注整个分公司的组织氛围、员工满意度与敬业度、分公司整体的管理水平和整体队伍能力水平。组织氛围、员工满意度与敬业度、分公司整体的管理水平和整体队伍能力水平这些软指标、软业绩，不仅仅对当期业绩的完成具有促进作用，而且对于公司的长远发展更具有深远意义和影响。在中移动、中粮、华润、工行等央企的绩效考核方向中，对这些软指标、软业绩都特别关注，这些指标权重占比从20%到50%不等。此外，对经理人员的考核中，不仅仅关注硬业绩、软业绩，而且关注“德、能、勤、廉”这些驱动型指标的考核与衡量。国资委对央企领导班子、央企对各二级单位领导班子的年度绩效评价中，从硬业绩、软业绩、“德、能、勤、廉”等进行全方位评价，而不仅仅关注硬业绩。这些做法，从短期来看，增加了工作量并产生不了太多价值，但从长期来看，整个组织会走的更为稳健、更为实在，这值得国内各类企业进行学习，尤其是那些仅仅关注硬业绩的民营企业进行学习。

    完善着力点之二是绩效长周期的目标与衡量。绩效管理中很麻烦的一点是，绩效周期最短也为年度评价。但是，一些优秀企业已经着手进行长周期的评估和衡量。董事会对公司总经理及其领导班子的评价、总部对各子分公司及其领导班子的评价、甚至公司对各个职能部门的评价，不仅仅关注年度周期的目标与衡量，而且关注3-5年的长周期评价和衡量。这种长周期的衡量，可弱化年度周期衡量的弊端，促使各公司、各职能部门关注长期导向。尤其是这些衡量与中长期激励的延期支付结合起来时，更是如此。

    完善着力点之三是绩效沟通的高质量对话。定期的绩效对话，不仅仅关注绩效指标的完成情况，而且对绩效完成的思路、方式、方法和一些基本原则进行对话。“不管黑猫、白猫，抓住老鼠就是好猫”的猫论，会促使一些管理人员为了近期的利益而急功近利，但可能会对公司的长期发展产生非常不利的影响。在绩效对话中，需要摒弃猫论，对绩效完成的思路、方式、方法和坚守的一些基本原则进行对话，既会保证既关注当期绩效的改进和完成，又会利于绩效驱动因素的良性发展，并对未来发展植入良性的绩效基因。

没有高质量的绩效对话，绩效结果衡量就会仅仅成为交易砝码的衡量。

    绩效管理本身的完善，总体上仍是在交易系统中进行完善。即使做得非常完美，也难跳出交易市场的圈子，难以摆脱交易市场的味道。因此，对绩效主义脓包的破解，还需要跳出绩效管理这个视角，转向对运营管理提升、对企业文化建设、对领导力建设与培养这些内容。

    第二，运营管理提升。

    对农民来说，一亩农田，再怎么衡量，产出并不会因此而飞速提升；一亩农田的产出与当前的技术条件、精耕细作程度、土壤情况、天气情况具有很大关系。对企业的产出也一样。

    运营管理提升就是试图改善技术条件、提高精耕细作水平、改善土壤、应对天气变化等而进行的努力。所以，对技术研发的投入与研发管理的提升、对客户市场的投入与客户关系管理的提升、对供应链的投入与供应管理的提升等等，这些内容才具有促进产出提升的可能。运营管理提升，就是提升整个组织系统的能力。只有整体的系统能力提升了，在系统中进行运作的农民才能提打出更多粮食，在系统中进行运作的人员才能做出更好的成绩。

    第三，企业文化建设。

    组织是由人组成的，管理的对象是人，因此管理需要对人性的理解，需要文化来牵引人性，而不仅仅是交易市场。因为交易市场具有短期性，而文化一旦形成，则具有长期价值。华为的任正非认为“物质资源终会枯竭，只有文化才能生生不息”；比如招商银行的马蔚华认为“文化是力量的源泉，企业文化是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量”。但“价值观失衡”在各行各业的公司中都普遍存在。员工们要么不知道公司的价值观是什么，要么认为公司价值观履不履行无所谓。

    大凡成功的企业，在文化建设上都毫不含糊。比如华为，《华为基本法》为华为文化基因的植入提供了方向，更为关键的是：任正非及其领导班子在文化建设中的率先垂范和极力推进；不能体现华为文化的员工，不能做领导干部。比如，阿里巴巴，马云把价值观通过宣导、考核、晋升、管理梯队等融入到企业中。比如招商银行，通过战略、管理等提供土壤，养成了自己独特的服务文化、创新文化、风险文化和人本文化。

    软文化和硬数据一样重要。如果不想让公司文化流于形式，领导就必须率先垂范和主动推进，就必须公开惩戒那些胆敢破坏公司文化的员工，就必须在干部管理中剔除那些不能很好地体现公司文化、推广发扬公司文化的干部。

    第四，领导力建设与培养。

    怎样让企业的主体，即员工，尤其是那些新兴人群或者说互联网时代的人群，焕发积极性、创造性、主动性，绝对不能仅仅依赖于交易系统，而必须依赖于领导力建设。

    但是，Hay在中国关于领导人行为的研究发现，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。为什么出现这种结果？因为大多中国的各级管理者还用简单粗暴的方式对待员工，但这种管理方式只能管制住员工的手和脚，不能激发员工的心与脑。在知识型员工越来越多的当今时代，不能激发员工的心与脑，这种管理方式产生的业绩非常低下。因为，要激励员工产生创新的想法，一定要让员工真正敬业，一定是员工主动自发地去贡献这个创新的想法；

这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。而绩效管理可以说就是仅仅“用枪“来解决问题。

    要真正让员工焕发积极性、创造性、主动性,要真正让团队具有凝聚力，就不能仅仅“用枪“来解决问题，而必须依靠更为软性的领导力。而且，公司的战略确定与执行、绩效管理完善、运营管理提升、企业文化建设等，这些内容也都必须依赖于领导团队才能完成。

    曾缔造两大多元化央企的宁高宁，对领导力认识更为深刻精辟,领导力不仅对于激发员工积极性、提升管理水平具有巨大作用，而且对于公司的长远发展及其重要。在其《分层次》的文章中提出5个层面的经理人：第一层次，维持型的经理人，保持经营稳定，并与上任、上几年的管理水平、组织能力基本一致；第二层次，职责型的经理人，不仅保持了经营稳定，还进行了管理改善；第三层次，发展型的经理人，不仅进行了管理改善，而且引入新的产品和业务，提高了核心竞争力；第四层次，战略型的经理人，不仅不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，培育了企业更多的增长点；第五层次，持续成长型的经理人，不仅做好了企业在业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。

    很多优秀企业已经认识到领导力的重要性，都展开非常丰富的领导力建设和提升的实践。比如华润的60班、70班，展开高级人才发展计划；中化集团的“领军行动计划”，万科的50/500计划，TCL的鹰系列、苏宁的1200青年人才培养计划等等。并且大多都成立自己的企业大学，以加速领导力建设和提升。

    总之，绩效主义脓包的破解，不能仅关注绩效管理本身的完善，而且应该跳出绩效管理的圈子，站在更高的视野来破解，不仅关注运营管理提升等硬性的内容，而且要关注企业文化、领导力这些软性的内容。