打断也是一种激励

    人们通常认为一鼓作气完成一件事情是最高效的。但仔细回想一下日常生活和工作的种种，也许你会发现，这不过是习惯思维导致的误解罢了。

    当那部迷得你“神魂颠倒”的电视剧演到关键时刻戛然而止，有没有把你急得到网上翻阅后续剧情介绍？

    当手头的工作汇报写到一大半突然被喊去给别的同事帮忙，帮忙完成后第一件事情是不是把汇报赶紧接着做完？而且可以打赌，在给同事帮忙时，你心里惦记着的一定还是那份工作汇报。

    如此种种举不胜举。其实，心理学上有个“蔡加尼克效应”，很多时候，当一件工作被打断后，反而更能引发完成它的愿望。

    如果你恰好是一位管理者，不妨深究一下，这一心理其实在管理中可有妙用，也许你已经“被迫”运用过，因为太多时候，紧急任务总是超出想象得多。当然，运用这一方法也是有各种限制条件的，比如和员工本人的性格，以及其手头工作的进展程度等都有关系。

    一起来关注吧。

    给个机会跳出来

    傅志钢金六福集团品牌总监

    作为金六福的品牌部门，我们团队可谓任重道远，金六福旗下的所有品牌的战略规划、产品线的管理、新品开发和推广等等都是我们部门的活儿。尽管在管理制度上已经完善又完善，但依旧挡不住紧急事情的发生。

    4天，收获意外惊喜

    有一年夏天，集团准备上市一种新品，按照惯例，新品上市时间是先确定下来的，然后倒推计算出其他前面需要的配套工作的完成时间，换句话说，没有拖延的可能。我们部门负责的是新品封样的确定。

    就在大家忙活得正起劲的时候，集团临时决定在某个省份做一个促销活动，必须马上出活动创意和策划案，急需我们部门立刻拿出方案来。这也是个非常重要的活动，没有推脱或延迟的可能。无奈之下，我们只好暂时搁置了新品封样，投入到新的公关活动上，大概用了4天的时间，终于完成。

    让我意想不到的是，正是这4天，造就了一个冷却的机会，之前我们曾在新品封样的一些细节之处反复纠结，比如在防伪铆钉的问题上一直没找到满意的方案，几乎就要做妥协了。但就是这4天里，团队里有人触动了灵感，最终实现效果相当不错，时间上也如期完成。

    其实创意的事情，常常有个过程。有时候当把脑子清空，置身事外时，可能突然就能有个让自己惊喜的念头跳出来，其实那被打断的4天，恰恰给了我们这个跳出来的机会，能以另外一种方式来审视之前的问题。

    从那儿以后我开始主动运用这种“打断法”。当工作陷入千头万绪状态时，我会有意让大家去尝试新的事情，比如把本来安排在下周或更远的工作提前到现在来做。当然，无论打断与否，不能忘记自己的目标是什么，终究要把事情做好才是关键。

    潜能是需要激活的

    这种“打断”所产生的激励，我个人也有深刻体会。

    就在前段时间，我正埋头于我们集团一个广告片的拍摄工作，突然接到上司电话，长沙有个新品上市发布会，原本是他要去出席的，但因他临时有急事需要我代替。这时距离这个新品发布会只有不到一整天的时间，而我拍广告片的所有行程计划都已经安排好，去广州的机票都订好了。更要命的是，去参加这个发布会，我需要代替上司对客户做介绍，而当时我对要讲的东西一点儿准备都没有。

    匆匆改签了机票，我于当天晚上10点赶到长沙，一落脚就立刻为第二天做准备。为了把我们最好的一面传达给客户，我重新整理了自己的思路，一直写到凌晨4点，做了70多页PPT.第二天的发布会上，我的介绍效果非常好。

    这个紧急事件让我重新挑战了自己一次。那短短的不到一天的时间里，让我知道了如何更好地和客户沟通，形成了一个具体方案，而且那个方案可能对我们全国其他区域都有很大帮助。

    有时候人一定要找到一种方式才能激活自己的某种潜能。那天晚上我只睡了4个小时，但是睡得非常香。而后来，那被打断的电视广告的拍摄，也如期完成了。

    适当地调整考核指标，给员工布置任务时预留一些时间，让他们更从容应对突发事件。也让他们知道随时都可能接到新任务，更有紧迫感，从而更有效率地完成手头现有工作。

    组织分享和交流，告诉员工紧急处理的工作给组织带来了哪些帮助，分享大家的方法。

    打断时间通常不宜过长，也不要让打断成为一种惯性，太过频繁就会丧失激励功能。

    学会协调更多资源，当突发事情时帮助员工推进工作，比如在内部增加人手帮忙，在外部寻求帮助，尽量完善员工作业的平台。管理

    勒住成就欲

    盖龙佳东软集团华北大区人力资源总监

    “打断式激励”如果发挥得好，能让被打断的员工期待获得更多的任务。在软件里，这称为多线程工作。我们总是认为工作中一心一意是最好的，但多线程工作并不代表不专心，针对其中的单一任务也是一心一意的。我们团队中，对多线程工作的运用非常多。

    但是，给我印象最深刻的，还是打断式激励对于领导力的应用，这来自我的亲身体会。

    新管理者的烦恼

    2008年时，我被任命为集团的人力资源总监，分管东软一个城市的人力资源平台。那是我第一次成为团队负责人。

    在此之前，我的工作作风属于非常激情的那种，冲劲儿很强，愿意迎接挑战。在成为一个团队管理者之后，也保留了这种风格，当时我在一些社会团体中还担任职务，资源也比较广，很多事情都冲在前面，经常觉得这个工作我更擅长做就赶紧去做了。

    但是，我渐渐地发现，自己越来越累了，以前只要把自己的那摊活儿想明白就行，现在不一样了，还要想团队的活儿，想各个部门之间的协调等等。而且所有和我们部门有关的工作，无论部门内部还是外部，都只认我一个人。任何事情非要找到我才去办。不过很长一段时间里，我自己也觉得不找我不对，否则就成了所谓“隔着锅台上炕”么。

    接下来有一次，我收到团队员工做的调研报告，关于人才结构的。做得非常好，几乎不需要修正。我所需要做的，只是转给公司相关更高层领导。这让我突然找不到自己的价值了，也猛然明白，我的同事们，他们为什么不能再往前走一步呢？正如我自己一直提倡的那样：做HR要睁眼看世界，要和业务单元结合，和整个人才市场的动态结合。其实他们可以往前走，但我的光芒太强很容易掩盖整个团队的能力。而且我一个人往前走，虽然似乎走得很快，但是不能持久的。

    打断自己，才能走得更远

    就在那段时间，我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。实际上对管理者来说，勒住自己的成就欲就是一种打断。顿悟之后我开始“撤”，团队的员工越来越往前走，这样让他们更有责任感，更成熟，他们的能量不断释放，有些还兼任了业务单元的人力资源主管，不断受到认可。

    而这个过程对我来说也是一种激励。当我的团队更成熟，我的欲望也就更高，因为我发现自己还能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中，而一旦从中解脱，可以看到更大的格局，比如整个大区域里人才结构的选择，创新的渠道，云计算下人才的获取和发展等等。我思考的远比以往更多。

    2011年年初，我离开了原来的岗位，开始负责东软整个华北区的人力资源事务。之前的经历于我而言收获颇多，打断式激励在领导力里的应用的确效果不错，尤其是对新任的管理者。

    打断的那个点很关键，打断前后必须有传承关系，如果是两场电影之间插广告，插100个都没人关心，但电视剧就不同。还有，千万不要在员工还没进入状态时就去打断。

    目标群体是否能接受这种方法也非常重要，内驱力比较高，自我成就欲很强的人比较适合，否则坚决不能使用。

    量上也要把握，过犹不及，虽然很难量化到底多少是最合适的。有个比较简单的方法，就是跟踪，拿结果说话，看绩效。结果好可能就证明是适合的。管理

    为什么人们通常会有不撞南墙不回头、不到长城就“非好汉”的情结？这是有心理学依据的。那么主管该如何充分利用这一心理特点，通过有效的激励实现更高的团队绩效？

    一鼓作气才高效吗？

    文/晓庄

    实验：未完成的工作更难忘

    女心理学家布鲁纳-蔡加尼克曾做过这样一系列实验：

    她分派给被试者15～22种不同的任务，有些任务是动手性工作，有些任务则是智能运用的工作。这些任务繁简不一：写下一首你喜欢的诗，从55倒数到17，完成拼板，演算数学题，把一些颜色和开头不同的珠子按一定模式用线穿起来，等等。完成每次任务所需要的时间大体相等，一般为几分钟。

    在实验过程中，只让被试者完成一半任务，例如：被试者进行一些智力任务时，允许他们坚持完成，直到发现答案为止；而当被试者进行其他任务时，则中途打断，让他/她去干别的事情。这里，允许做完和不允许做完的任务的出现顺序是随机排列的。

    然后，在出乎被试者意料的情况下，立刻让他们回忆做了22件什么任务。结果发现，约有50%的任务能被回忆起来。其中未完成的任务平均被回想起68%，已完成的任务只能被想起43%.

    被回忆起来的未完成任务的数量明显地高于已完成任务的数量（其比例可达1.6～2.0倍），这就称作蔡加尼克效应。

    蔡加尼克认为：这种效应是由于完成任务的需要而引起的紧张状态所造成的。当一项任务没有完成就被阻止时，紧张状态还要持续一段时间，最多持续24小时，有时只持续十几分钟，这时被试者的思想仍然比较容易指向未完成的任务，从而被回忆起来的可能性就大些。

    中断之美

    在日常生活中，你是不是有过这种经历？尽管人们很厌恶电视剧中的广告，但又不得不硬着头皮看完，生怕因换台而错过了关键部分；再比如听评书，总是在关键时刻，一声惊堂木外加一句“且听下回分解”，足以让你第二天准时准点儿地守候着；如果你对朋友讲一件事，说到一半却卖起关子留半截话不说，那么对方一定会“奋力”催促你赶快接着说。

    可见，在一个事件中，人们一旦被打断，便会对结果有更多的想像和渴求。尽管，有时这种结果不一定令人满意，但人们因为未完成而充满的不死心，却是积极的正向情绪。

    事实上，无论是在人生还是在职场中，这种适当的中断对于大多数人来说，反而会更加激发斗志，使人更有勇气和动力去完成任务。必要的时候，外界的一些干扰和打击，对成功并非是坏事。

    纵观古今中外，众多名人志士无不是经历了挫折甚至不幸，而迈向成功的。还有许多成功者，在被迫中断自己的事业的情况下卧薪尝胆，多年之后重拾最初的梦想，获得了成功。事实上，正是这种中断和挫折，成为了心理上的催化剂，更增强了对结果的美好想像和渴求，而成功也就自然不期而至了。

    “打断式”激励的艺术

    那么，团队主管该如何利用这种常规心理，对员工进行激励，实现更高的团队绩效呢？

    第一，工作并非不可以打断。如果你不知道这个心理实验，那么你可能认为这个主管一定是脑子坏掉了，让员工一鼓作气还来不及，为什么还要打断？

    很多时候，一项工作可能需要较长时间和几位员工的共同参与才能完成。但任何团队都会有紧急和重要的事件发生，此时利用时间管理四象限来安排工作无可厚非。而这样必然会打断现有工作的进程。常常有主管因此非常郁闷，抱怨人手不够，为了不影响大家手头的工作，甚至自己去充当救火队员，接手紧急任务。

    可想而知，长此以往，员工会认为发生类似事件时，我的手头有工作而不能去做新工作理所当然，并丝毫不会有愧疚感。

    但聪明的主管，会善于适时地打断员工，告诉他这些紧急和重要任务非他不可，此时多数员工的心理状态将与实验一致：我还有××工作没做完呢，得赶紧干。也就是说，中途中断任务的强化效应，将促使员工产生更强的力图完成任务的欲望。

    而主管在激励时，也要技巧性地只奖励已完成的任务，对于未完成的工作暂时不予以任何奖励，这样更会激发员工完成任务的意愿。如果员工有过完成任务获得奖励的体验，则中断将会更将强化这种美好的回忆，团队绩效又怎能不提高呢？

    第二，把工作划分为小目标。尽管未完成的工作更让人耿耿于怀，但如果主管选择的打断时机不对，不仅达不到正向激励的效果，反而会让员工消极沮丧。比如员工的一项工作刚刚开始，主管就去打断他并分配新的工作，那么员工会由于工作刚刚开始而还未形成更强的成就愿望，很可能反而耽误了之前的工作内容。

    因此，在日常工作中，为了避免不恰当的打断，主管需要指导员工将工作划分为一个一个小目标，每一个目标都相当于一个成果。这样即使被中途打断，也会因为阶段性成果的即将达成，而产生正面的激励效果。

    第三，了解员工的成就欲。有一个现实不可否认，有的员工具有高成就欲，他们有更强的自我驱动力，凡事愿意内归因——“是不是自己不够努力”、“自己是不是可以做得更好”，因此，对已完成的任务能很快忘记，而更专注于尚未完成的任务和新的挑战；而有的员工则恰恰相反，他们自我约束力和激励性弱，更需要外在驱动力的推动，凡事更愿意外归因——“因为领导打扰了我的工作，所以我不能更好地完成现有工作”，这种低成就感员工就不适用于经常被打断工作，并且也要将工作进行更有效的切分。