企业绩效管理工作年终盘点

T公司是一家房地产公司，实施平衡计分卡考核，学习与发展维度要求人力资源部实现管理提升，提升是在现有工作的基础上，于是T公司人力资源部准备年终在全公司范围内进行对人力资源管理工作，尤其是绩效管理方面意见和建议的调查，以便于持续改进，实现管理提升。究竟如何才能有效调查一年的绩效管理工作情况呢？向谁调查，调查什么呢？

完整盘点五要素

完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行年终人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及绩效管理参与者、绩效考核内容、绩效管理周期、考核结果应用和绩效沟通五个方面的内容。通过按照绩效管理模型的五个要素，来指导绩效管理的年终盘点工作，做到有的放矢，盘点出实际问题。

绩效管理参与者是否层级全面、责任明确

绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到其他人员：

¨         公司高层，绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策的最终决策者；

¨         各部门负责人，他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，因为受专业所限，绩效管理的目标能否达到往往不是人力资源部单方面努力能够实现的，各部门负责人需要在绩效计划制定时候做到绩效任务有效分解，没有遗漏并避免重叠；

¨         每一位员工，在绩效目标实现过程，对员工给与工作辅导，及时解决问题；以及在绩效考核时候不忽视绩效反馈和沟通，帮助员工改进，全程都需要部门负责人的充分参与，忽视哪个环节的工作，绩效管理工作都是不完整的。而员工是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体；

¨         整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终作以总结。

绩效考核指标是否合适、可操作

绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T公司的绩效指标大致分为五类：

类别	定义	设计要点	举例
企业关键绩效指标	考核企业经营目标的实现情况，该类指标直接体现企业的发展战略要求，与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎企业每名成员的收益	Ø         战略导向性 Ø         可以借鉴平衡计分卡思想，从四个维度全面设计指标	Ø         财务维度：提高收入和利润，控制成本，保持合理财务结构； Ø         客户维度：强化品牌知名度，提高客户满意度和市场占有率； Ø         内部运营维度：健全运营管理体系，提高运营效率； Ø         学习与发展维度：加强制度创新，打造管理平台，提高管理能力
部门关键绩效指标	考核部门的主要业绩结果，考核结果与本部门所有成员年终奖金挂钩	Ø         在战略发展要求指导下，根据部门职责定位确定 Ø         可实现、可操作	人力资源部关键业绩指标： Ø         招聘岗位到位率； Ø         人工成本控制率； Ø         人均培训课时达成率……
岗位关键绩效指标	考核岗位的关键绩效，考核结果类指标，还考核过程类指标，目的在于引导员工注意自身的工作方法的改进和工作效率的提高	Ø         在部门关键业绩指标指导下，根据岗位设置目的确定 Ø         可实现、可操作、有时间要求	人力资源部绩效主管岗位关键业绩指标： 绩效考核计划完成率，具体包括评价绩效考核工作的组织、相关辅导、材料回收情况等
工作计划考核指标	考核岗位工作计划目标完成情况，适用职能管理岗位员工	全面，同时保证计划的灵活性，不是为制定工作计划而制定	人力资源部绩效主管工作计划考核指标： Ø         在本月5日前，完成绩效考核结果的收集； Ø         在本月25日前，完成绩效考核结果统计工作……
能力态度考核指标	考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态度，传达企业对员工工作能力和态度的期望，对员工行为改进起到指导作用	Ø         加强量化，避免主观打分 Ø         可以借助层级描述法的进行分级描述	沟通能力：指的是进行清晰交流和反馈，以快速有效的传递信息和得知他人反应的能力 优秀：能够创造良好的沟通氛围，鼓励人们公开表达他们真实的想法，能够从他人的描述中了解到复杂问题的根本原因，并准确把握他人可能的反映； 良好：同他人就工作中的事情进行交谈和讨论，敏锐发现或领悟他人语言背后潜在的真实想法 合格：别人前来倾诉的时候能够耐心倾听，以了解别人的想法，获得有用信息，对别人陈述的内容进行分析判断，把握主旨； 需改进：缺乏与他人就工作中的事情展开讨论的主动性，总是陈述自己的想法，对他人意见倾听不足，或存有偏见

绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给与指标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。

绩效管理周期是否合适

考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。

T公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T公司还处于成长期，为加强过程控制，实施年度和季度考核为主，月季考核为辅的策略。

类别	考核周期	考核周期选择说明
企业关键绩效指标	年度	实现周期长
部门关键绩效指标	季度	实现周期较长，同时季度考核实现过程控制
岗位关键绩效指标	季度	Ø         实现周期较长，同时季度考核实现过程控制 Ø         配合部门关键业绩指标考核周期
工作计划考核指标	月度	加强月度工作计划的编写，实现过程控制，便于工作指导
能力态度考核指标	年度	实现周期较长

考核结果应用是否落到实处

绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。

¨         绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬的基础，如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公证性和激励性；

¨         对培训计划制定来说，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，由来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；

¨         对员工职业发展来说，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。

考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。

绩效沟通是否被忽视

绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。

    但在T公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是T公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工的意见调查获得。

年终绩效管理盘点的多方位、多层次以及多手段

年终盘点的主要工作内容就是信息的收集，为全面了解，听到真实的声音，T公司人力资源部通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。

多方位

主要可以分为企业外部调查和内部调查

¨        企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。绩效指标需要符合企业实际，但并不等于绩效指标的设计可以闭门造车，而是需要借鉴行业通用指标，因为行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验。T公司人力资源部和外部咨询公司合作，取得行业通用指标库，进行对比，分析T公司的绩效指标是否能够涵盖业务发展需要，评估方法是否科学，具备可操作性。

¨        内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度，包括是否及时制定绩效计划，进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划等，这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。

多层级

既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定上；同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通等方面能够给与最真实的反映。所以高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查。

多手段

这里列举最常用的四种手段：

¨         访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈。

¨         问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据绩效管理的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言。问卷的核心内容包括“对于公司现行的考核指标（指标与职责匹配性、指标权重），是否满意”、“对于公司现行的考核流程，是否满意”以及“对于考核结果的应用（与薪酬发放的挂钩，对培训和职业发展的指导），是否满意”等。

¨         座谈会——问卷调查只能得到倾向性意见，要了解具体的问题以及解决的建议，需要举行座谈会。根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重。比如举行高层和员工参加的座谈会，可以让高层了解基层员工的实际工作，发现绩效任务的分解过程中出现的信息失真等。

¨         外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行专项调查。

年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使用才能发挥最大的功效，成为年终盘点后人力资源部接下来马上面临的任务。

立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题

T公司人力资源部在年终绩效管理工作中采取立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题的工作思路。

立足企业实际

几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益也是巨大的。

找出共性问题

从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。比较典型的是绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人和主管高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会从一开始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持，关系着绩效任务的最终实现。部门内部在绩效指标的分解、绩效指导以及绩效改进等全过程的绩效沟通需要制度化的落实得以强化。

解决差异性问题

比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能管理部门考核指标的完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核，另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，这样职能管理部门的奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。

经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，T公司的人力资源部不但为公司高层提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到整个公司的支持。

 

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关于正略钧策：

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