五基营销培训需求分析

    从大道理上讲，每一位营销和销售人员都应该学习更多的知识和技能。但是，培训毕竟是一项费钱又费时的活动，而企业的金钱和时间资源总是有限的，不大可能让每一位营销和销售人员“无限”地学习所有可能有用的知识和技能。并且“吃多了，会出现消化不良”，这将既造成浪费，也造成“身体不适”。

    企业是务实的，有选择地学习才符合企业本性。在资源有限的情况下，给营销和销售人员做培训的“真理”很简单，就是要“把好钢用在刀刃上”。“好钢”是指培训资源（金钱和时间），“刀刃”是最需要培训的人和内容。前者很容易理解，难的是哪些营销和销售人是最需要培训以及要给他们做什么培训？本文就来专门来谈谈这方面的问题。

    许多培训机构往往站在供方的立场，用西方管理理论家那里“借”来的极其复杂的“模型”提示企业应该对营销和销售人员进行多样化的培训。企业如果按照那些“模型”所隐含的建议安排本企业营销和销售人员的培训计划，必将既浪费宝贵的资源，也又达不到理想的效果。在这种情况下，一些企业会根据自己营销和销售人员存在的问题来凭经验做出培训计划安排。这种方式总体上虽然是有一定效果的，但表面存在的问题未必是最需要通过培训来加以解决的。

    根据我们为企业营销咨询和培训服务的经验，我们以为营销培训经理在分析本公司营销和销售人员的培训需求时，可以从公司战略、业绩目标、薄弱环节、胜任能力、个人发展五个维度来加以分析，又称“淘课‘五基’培训需求分析”。下面逐一介绍。

    ★基于公司战略的培训需求分析

    这一维度的培训需要分析，要求营销培训经理要充分理解公司战略对营销部门的培训工作构成的方向性要求。公司的战略体现了公司决策/管理团队的经营意志，企业所有的工作都应该是围绕公司的战略而展开，营销培训工作更应当如此。

    进行这个维度的培训需求分析，要求营销培训经理要与营销主管一道就“公司的战略对营销部门构成的主要压力有哪些”这一问题进行讨论并达成共识。通常构成的压力所在，就是营销培训经理要重点关注的方向所在。这一维度的培训需求生成的机理通常是：满足战略要求的人员能力不足，因而涉及到需要对特定的人员进行必要课目的培训；满足战略要求的人员数量的不足，因而需要招聘新人并对新人进行必要课目的培训。下面举例来说明。

    比如说，如果你的公司公司本年度或未来几年的战略重点是“大力开拓国际市场”。那么，你作为营销培训经理就要考虑（包括与营销主管一道讨论），出口部门现在的人员能力在满足公司“大力开拓国际市场”这一战略要求方面存在哪些问题，其中哪些方面是需要通过对现有人员的培训来予以解决的？与此同时，如果分析显示，满足公司“大力开拓国际市场”这一战略要求，出口部门的人员数量明显不足，这就意味着公司要招聘外贸方面的人才，而招聘外贸方面的人才，就会涉及到相应的培训议题。

    又比如，如果你的公司本年度或未来几年的战略重点是在国内市场“大力发展品牌连锁专卖店”。那么，你作为营销培训经理就要考虑（包括与营销主管及连锁销售部门主管一道讨论），现在的人员能力在满足公司“大力发展品牌连锁专卖店”这一战略要求方面存在哪些问题？其中哪些问题是需要通过对现有人员增加培训来予以解决？与此同时，如果分析显示，满足公司“大力发展品牌连锁专卖店”这一战略，连锁销售部门的人员数量明显不足，这就意味着公司要招聘品牌连锁经营管理的人才，而招聘品牌连锁经营方面的人才，就必会涉及到相应的培训议题。

    营销培训经理应当注意，在任何时候，营销培训都应该优先满足公司的战略要求。

    ★基于业绩目标的培训需求分析

    这一维度的培训需求分析，要求营销培训经理（同营销主管一道）对公司营销业绩的构成进行细分，并分析各细分业绩线的成长潜力与销售目标，而后再分析确定完成相应的业绩目标，现有的人员中哪些人需要进行哪些课目的培训，如果涉及到需要招聘新员工，又涉及到对新员工进行相应的培训了。

    这一维度的培训需求分析通常要经历四个大的步骤：业绩线细分、成长潜力分析、确定成长目标、人力分析和培训需求分析。下面逐一提示。

    第一步：业绩线细分。是指将公司的营销业绩来源细分为若干业绩线。比如，一家鞋业公司的的营销业可能分为自营专卖店、加盟专卖店、A/K卖场、批发市场、外贸出口五条业绩线。经过这种细分，很容易看到/计算出各业务线对公司销售和盈利的贡献率。

    第二步：成长潜力分析。是指对上述每一条业绩线的销售和盈利成长潜力加以分析，并确认每一条业绩线可能的增长潜力。比如，上例中的鞋业公司有五条业绩线，分析的结果如果显示，自营专卖店线没有太大的增长空间，加盟专卖店线有较大的成长空间、A/K卖场线有一定的成长空间、批发市场线将会有所萎缩、外贸出口线有较大的增长空间。要判断哪条业绩线有无增长空间中和增长空间有多大，通常要考虑到两个方面的因素：一是要考虑公司可能投入的资源，二是要考虑在现有的资源条件下可能的市场机会。

    第三步：确定增长目标。在经过上一步骤的分析后，就应为每一业务线确定理性的（经过努力可以达到的）增长目标。比如在上例中，可以设立这样的目标：自营专卖店线在现有业绩水平基础上努力增长10%；加大招商力度和提高管理水平，使加盟专卖店线在现有的业绩水平基础上增长40%；加强促销力度使A/K卖场线在现有的业绩水平上增长15%；维持现有批发业务，允许该业绩线有-5%的萎缩；大力拓展外贸市场，使外贸出口线在现有业绩的基础上增长40%。

    第四步：人力分析和培训需求分析。就是在分析现有的营销人员满足上一步骤所确定的增长目标，在哪些能力方面需要提高，以及在人员数量上是否需要增加。与此同时分析，在需要提高的能力中，哪些需要通过培训来实现，以及在增加的人员中，需要进行哪些方面的培训。

    经过以上四个步骤的分析，基本上就可看到业绩维度的培训需求了。需要提醒营销培训经理注意的是，基于业绩目标的培训需求分析，在军定程度上会与公司战略维度的培训需求的交叉。相比于公司战略比较“空泛”，基于业绩目标的培训需求分析更能满足公司的战略需要，也往往更贴进公司的营销实战需要。特别是对于没有战略的公司来说，基于业绩目标的培训需求分析更应成为营销培训经理的分析培训需求的“捷径”。

    ★基于薄弱环节的培训需求分析

    这一维度的培训需求分析，要求营销培训经理把企业的营销活动看成为一个“链式连续循环”过程。所谓“链式连续循环”过程是指，企业的品牌宣传与管理、渠道建设与管理、订单管理与货品配送、终端销售与管理、售后服务与管理等是营销总链条的各环节，每一个环节的集成便构成了营销活动总的“链条”，而这个营销活动总的“链条”是处在不断的循环过程中的。基于薄弱环节的培训需求分析就是要找到这个总链条中，哪一个或几个环节比较薄弱，因而影响了总链条的效率，继而针对薄弱环节分析哪些方面是可以通过培训来加以改善的。

    在营销过程是，有的企业常常会出现/看到某些工作“瓶颈”，而所谓“瓶颈”也就是这里所说的“薄弱环节”。薄弱环节往往是导致营销活动总的“链条”效率低下的原因所在。比如，某企业的销售财务是由财务部门来完全控制的，而财务部门的人员是不按照营销部门节拍来工作的，因此严重地影响了货品的及时配送，最终影响了销售。又比如，某企业可能其他各个方面做得都不错，只是因为终端导购人员素质太低，使得整体销售业绩比较低下。换言之，将营销活动的薄弱环节寻找出来，并改善它便可以提升销售业绩。

    但是，营销活动的薄弱环节并不都是由培训不足导致的。所以，营销培训经理在找出营销活动总“链条”的薄弱环节之后，还要分析哪些问题是可以通过培训来加以改善的，哪些问题培训是不能改变的。培训可以改善的薄弱环节，就是培训需求所在的环节。

    同上一维度的培训需求分析一样，这一维度的培训需求分析也将最为切合企业的本质需要。

    ★基于胜任能力的培训需求分析

    这一维度的培训需要分析，理论上要求企业首先为营销部门各工作岗位建立胜任能力模型。有了胜任能力模型，再对照模型所描述的任职者知识、技能和素质等各项指标，并采取对现有人员的任职能力状况进行评估，就可以知道哪些人员的哪些任职能力存在不足，因而需要通过培训来加以提高。

    但是，现实中的绝大多数企业并没有建立营销部门各岗位的胜任能力模型。在这种情况下，基于胜任能力的培训需求分析便主要是基于经验来进行判断的，有的企业也会采取临时调研的方式来了解各岗位的营销和销售人员需要哪些培训。

    在此，要提醒中小企业的营销培训经理的是，基于胜任能力的培训活动并不是跨国公司和国内大公司的做法专利，中小企业也应努力建立营销部门各岗位的任职能力模型，因为建立任职能力模型并不意味着一定要对照模型对各岗位的员工所需要的“全面的”知识、技能、素质进行“无限的”培训。它的好处在于，通过模型可以清楚地分析和判断出营销和销售人员实现工作所需要的哪些关键能力比较欠缺。营销培训经理的重要职责就是要通过培训来提高各岗位的营销和销售人员实现职务所需要的关键能力。建立任职能力模型的另一个好处是，可以有效地进行基于个人发展的培训需求分析（见下一个标题的论述）。

    在没有建立岗位胜职能力模型或建立了任职能力模型而企业又没有过多的资源来培训营销和销售人员的情况下，营销培训经理可能通过求助于三个方面的人员来了解胜任能力维度的培训需求：一是，向营销和销售主管人员来了解其下属员工的培训需求；二是，向目标受训者了解他们所需要的培训；三是，请专业培训顾问帮助分析有关人员的培训需求。实践证明，将这三种方法结合起来使用会更为有效。

    ★基于个人发展的培训需求分析

    这一维度的培训需求分析，从理论上讲要求企业对各级营销和销售人员进行职业生涯规划，即描述每一个岗位的人员未来职业发展的路线。有了发展路线，便知道每一位员工下一个工作岗位可能是什么，并在分析其现有能力与实现下一岗位职务所需要的能力之间的差距，依此来确定要对其进行哪些方面的培训。

    虽然大多数企业并没有对营销和销售人员进行职业规划，但这不意味着企业没有对营销和销售人员进行完全意义上的职业生涯规划，就不能基于人个发展的维度来进行培训需求分析。

因为，虽然大多数企业没有这样的职业生涯规划，但每一个企业的营销部门都有“人才梯队”或“储备人才”，他们通常是企业准备让其担任更高一级职务的人。通常，每一个企业的营销部门都需要有这类储备人才，因为随时可能出现人员职离、升迁、降职、平行调动，因而需要有后备人才接应上来。此外，企业扩大销售或市场规模也需要有相应规模的后备人才。

    基于个人发展的培训需求分析对企业建立各营销和销售岗位任职能力模型的依赖是显而易见的。因为，在有了任职能力模型以后，便可以轻易地判断出某一职位的员工进入下一职务工作所需要建立的能力。在没有任职能力模型的情况下，营销培训经理和营销经理虽然也可以凭经验来做出判断，但其针对性将可能会存在一定程度地问题。

    无论企业有没有对营销部门各岗位进行任职能力描述，也无论企业有没有对营销部门的员工进行职业生涯规划，营销培训经理都十分有必要从员工个发展的角度来分析每一年度的培训需求。一方面，企业发展需要后备人才，而后备人才的能力状况将在相当程度上决定了企业下一阶段营销业绩的来源。另一方面，基于员工个人发展维度的培训安排，对营销部门的员工的个人成长是有意义的，而这种意义会直接转化为对企业发展的意义，因为让员工看到和体会到他们在企业有良好的职业发展前景，他们才会安心地工作和努力地学习。