管理培训最好苦起来

    自已革自己的命必然是痛苦的。

    如果期望通过培训自己解决自己的管理问题，培训的“苦”当然也不例外。

    某公司人力资源总监给我抱怨“培训投入大但收获小”，我不由得想起了上面的话。这家公司曾经请过名震江湖每天收费数万的大师讲过课，也请过名不经传但也颇能讲的一般培训师讲过课，往往都是学员听的时候感到很愉快、很共鸣、很深思，但听完课的第二天一切照旧，并没有太多改善。

    企业里常常总是这样子的。一些管理问题年年提，月月提，但提完之后，到了年底一切照旧。培训也不例外。每回都期望用培训来解决某个特定管理问题，但是回回期望，回回培训，回回照旧。

    我也讲课，但我更多的是咨询师。在我的眼里，培训就是一项管理工作。管理工作是要达成管理目标的，不达成管理目标的工作当然是无效的。由于企业本身对培训达成目标的模糊，便给了培训师们更多发展的空间。培训相声化、娱乐化甚至传销化已经成为了潮流。学员在精心设计的现场中，形成一种集体无意识状态，随着培训师娱乐化的思维而转动，最后完成一场愉快的心理历程。结果仅此而已。

    企业人力资源部门常常会强调培训太累，因为学员们平时们都忙，工作都很辛苦，又都是有实际经验的，所以最好的是寓教于乐。这样的导向下，如果那个培训师讲的课太枯燥，那么根本拿不到培训合同。何况还有学员对讲师培训的评估。只能借用娱乐明星的一些招数，如培训现场布置、音乐、包装、相声、小品......，除此别无他法。

    培训应该是解决问题的，无论是人力资源部门、学员还是培训师，应该清楚要解决的管理问题是什么？明晰你的管理目标后可能容易，但达成目标的过程将不会是轻松的。做为管理培训，又怎么能够轻松呢？

    我所说的管理培训“苦”起来，有三层很“土”的含义：

    一是传统的“棒棍之下出秀才”。对职业人士来说，学习本身就不可能自自发，于培训过程中必须有压力，最好是挑战极限的压力。如果都自动自发地学习了，还要培训做起什么？

    二是传统的“良药苦口利于病”。许多问题的解决需要直接的方法，也就是针对问题直接去找答案。这时候，培训中的许多道理学员都懂，就是遇到具体问题不知如何去做。那么培训的案例就别转来转去，总转一些伊索语言、圣经故事了，直接将问题提出，在培训中得到答案。

    三是传统的“解玲还需系玲人”。任何理论上的答案都必须有行动支撑，而企业中的行动往往是相互制约的。就象小孩子制定学习计划，一下子制定了很多，结果落实到每一天发现二十小时不睡觉都完成不了，后来也就不了了之。培训中获得了答案，具体的行动措施还需要真正遇到问题的人具体提出，间接相关人综合平衡。

    回过头了，无法衡量就无法管理。那么整个培训必须能够可以衡量的行动成果，每个学员能够拿出结合自己学习情况的成果，我称之为“交作业”。

    近期在为上面那个公司咨询过程中，我所在元动力管理咨询公司给那个企业中高层进行了咨询过程中的培训，时间跨度近一个周。

“棍棒之下出秀才”，当然不是不文明的体罚，比体罚更“残酷”其中之一就是将绩效管理的方法用到培训中，每个人的成绩一目了然。结果，为了这样一个以往“得过且过”的培训，许多人晚上自已加班学习到一两点，学习理论、查阅公司资料、上网进行同行研究......打破了参加工作以后“学习最长的时间”。"良药苦口利于病”，在培训提供的思维框架下，来自不同部门的学员激励争吵，直面公司管理中的问题，认真分析研究，寻找对策。以往那种合理化建议总是提给别人的现象少了，对症寻药的人多了。“解玲不须系玲人”，针对具体问题改善的行动方案做出来了。与以往行动方案不同的是，通过课程上学的方法形成了行动的责任矩阵，具体落实责任人、时间点、量化成果。

    解决具体管理问题的管理培训，不可能是轻松的，必须“苦”起来了。培训完后，学员们说“苦中有乐”、“时间还是太短了”、“不相信这么短的时间内做出这么多东西”。当然，管理培训“苦”起来的一个前提是，公司真正想通过培训来解决管理问题，另一个前提是培训师愿象咨询师一样自我挑战。