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3招铲除部门墙

    何谓“部门墙”?

    2006年,在为DB集团提供咨询服务的过程中,有位应征者谈及A公司的现状:部门之间遇“责”推诿,遇“过”指责,遇“功”争抢;部门自成系统,老死不相往来;背后议论成风,见面哈哈一笑;工作效率低下,人浮于事普遍;老板看在眼里,内心无计可施……问及作为人力资源总监的对策,应征者详细介绍了其基本对策:管理培训、沟通培训等等,高层亲自参与,港人一旁观战,结果是最终老板叫停所有项目。

    由此,引发我对公司运作中的“部门墙”的思考。

    “部门墙”在很多企业都存在,特别是民营企业,几乎是普遍现象。以职业人士的立场看,“部门墙”对于企业的危害,是显而易见的。

    第1招:强力推进组织变革

    1、摸清企业的“老板病”。一般情况下,出现严重的“部门墙”,与公司的经营导向密切相关:要么没有导向,脚踩西瓜皮,划到哪里算哪里;要么经营导向不明确,说的好听是追求盈利最大化,但如何追求不明确。

    2、摸清企业的“结构病”。从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面,检讨企业的结构病症状。一般的,“部门墙”反映的,即是严重的结构病症状:效率低下、业绩徘徊;权责模糊、推诿指责;建议减少,抱怨增加;人才流失,庸才当政……

    3、推行企业的组织变革。以业绩为导向,以目标为手段,以考核为核心,重新设计组织结构(机构、职位、功能、权责),将对那些只说不做,光说不练的庸才踢出企业,引进德才兼备者充任重要岗位,授之以权,授之以责,大刀阔斧加以改革。

    第2招:强力推进洗脑工程

    洗脑,即更新观念,更新思维模式。

    通常的管理培训,在“部门墙”厚重的企业,是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药,支狠招。可用的方法有二:

    1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管,参加一些专业培训机构的拓展训练,先洗“大”脑,让其优先接受脑力振荡(而非通常意义上的“脑力激荡”)。

    2、中、高层同步拓训。针对企业的“部门墙”病症,设计针对性极强的拓训项目,例如,共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等(这些项目的真义,在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通),组织中高层集体参加,打乱日常领导序列,平等参与,老板压阵。在拓训实施中,每一项目完成后,必须结合工作、生活进行检讨、报告;拓训完成后,上报拓训感言,编辑成册,张榜公布,加以巩固。

    第3招:强力推进流程重组

    产生“部门墙”的核心原因,是公司的管理不系统,流程不畅顺,导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组(BPR)。但应注意以下几点:

    1、老板亲自参与,聘请专人或专家,从管理诊断入手。

    2、从系统设计开始,用6到8个月时间,设计流程,制订规则,明确权责,强力实施。

    3、BPR项目必须结合目标管理进行,目标管理必须结合目标经营展开;

    4、消灭内部反弹。“部门墙”严重的企业,一定存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候:倾听各种意见,鉴别老人心态,压制反弹意见,消灭执行阻力。

    这三招,必须结合使用,方能奏效——组织变革是硬保证,洗脑工程是软保障,流程重组是真功夫,三者缺一不可,不可偏废。

    笔者曾经服务的DB集团,即是“部门墙”十分厚重的企业,创立了十几年,经营业绩不过几千万,最近几年基本是原地踏步走。今年以来,笔者运用以上三招,“部门墙”已被彻底铲除,企业呈现欣欣向荣的局面。

    还有哪些招数有助于铲除“部门墙”呢?请赐教!

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