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企业成长不可缺少的三种角色

    企业中有三种角色,对企业的成长至关重要,他们分别是“企先生”、“经先生”、“技先生”,即企业家、经理人和技术专家。这三种的合理搭配,是企业良性成长的关键。

    美国管理专家格伯先生在《企业家迷信》中提到,企业中有三种角色,对企业的成长至关重要,他们分别是“企先生”、“经先生”、“技先生”,即企业家、经理人和技术专家。这三种的合理搭配,是企业良性成长的关键。

    一、三种人的习性

    企先生:企先生拥有强烈的创新欲望,他不安于现状,总想改变什么。在企业家的眼里,充斥了“将要做的事”,以及将要进行的改变。企业家关注的是企业的下一步,或者是做什么的问题。

    经先生:经先生更象个管家,他希望看到一切都井然有序。对经理人而言,目标是明确的,约束条件也一样是明确的。经理人更多关注的是目标、资源、计划、预算、规则、秩序,等等。

    技先生:技先生拥有某一专门领域的知识,他清楚知道如何才能做好自己所辖领域内的工作。技先生的目标是做好专业工作;而方法则是该专业的系统知识以及既往的经验。技先生尽管也关心“隔壁”的事,但他的重心始终是自己的专业范围。

    二、三种人的“冲突”

    这三种角色是有冲突的。企业的成长正是这三种角色不断冲突、调节的过程。

    企先生与经先生的冲突:

    企先生由于具有创新的天赋,其思维在很多时候是浪漫的、天马行空式的,他会不断提出新观点、新方法,并不会太在意这些新观点的可行性、资源、能力以及实施细节。而经先生则很“较真”,他用资源、计划、程序等与企先生理论,告诉企先生这也荒唐,那也不行。经理人觉得如果都按企业家的主意去管企业,企业非乱不可。而企业家觉得经理人墨守陈规,使企业丧失了很多的机会。

    经先生与技先生的冲突:

    经先生关注企业的整体目标的实现,而技先生关注的则是某一“机能”是否能够实现。经先生为了运用有限的资源,实现企业目标的时候,不可避免地与技先生发生冲突。因为这中间有大量的权宜、妥协、迁就,甚至对局部不合理环节的容忍。而技先生多半是“专业完美主义者”,“哪有这样搞财务的!”,“营销体系根本不是这么建的”,等等。一个人力资源部的经理可以自豪地宣称“我们的考核机制是同行业中最好的”,而经理人更多地在考虑“象我们这样的企业应采用何种考核机制”,这两者有很大的不同。技先生不停地与经先生谈判,争取更多的资源和支持,来强化他所分管的职能。

    企先生和技先生的冲突:

    在企先生看来,技先生就是老说“NO”的那个人。技先生不但思维保守,而且缺乏全局观;在技先生看来,企先生的诸多创意中,不合理的占相当部分,技先生依照自己的学识和判断体系,不可避免地认为企先生是不可理喻的,甚至是疯狂的。

    三、三种人的缺位与制衡

    三种角色必须存在于一个良好的制衡机制中,企业中的很多管理病态都与三种角色的失衡有关。其中最重要的当属企业家和经理人之间的制衡关系。

    (一)企先生强势,经先生缺位——“心有余而力不足”

    企先生一般会是企业的创始人,很容易取得强势地位。在这种情况下,由于经验和性格方面的原因,企业家的创新欲望就会无节制地膨胀,大量不切实际的想法和做法都会直接加载于企业的执行层面,加之企先生“善变”的习性,会使得在企业内部建立刚性的结构和管理规则十分困难。每个人都成了企先生的随从,而不是某一个结构中的分子。大家多数时间里都在观望,等待企先生的下一个手势。企先生则觉得企业中无可用之人,自己也弄不明白为什么开出优厚的条件,也招不到合适的管理者。

    可以想象,由于缺乏结构,这样的企业就如同没有强劲骨胳的肌体,是不可能有强度和效率的。

    案例:企业A

    主要经营者长期承担企业的管理工作,虽然是行业的领先者,企业内部却缺乏可以高效的运行结构。创业者对经营层面的管理十分深入,企业主要的运行规则均存在于创业者的脑中和口中,副总及以下层面的人员走马灯似的换个不停(有一个财务总监只做了一个星期)。最终企业的成长遭遇到了管理瓶颈,在其它竞争者成长的同时,该企业在成本、客户服务、反应效率等方出现了重大问题,行业地位迅速下滑,最终被从强势阵营中挤出。

    (二)企先生缺位,经先生强势——“看上去很美”

    经先生一般会在以下情形中取得强势。一种是以继承的方式取得对企业的管理权,另一种则是被认命为企业的最高管理者(或持有最高管理权),如大部分的国有企业。在此种情形中,企先生在本质上是缺位的。由于缺乏创新精神,企业更多关注的不是新目标的探索,而既有事项如何运作。大量的时间和精力被花费在细节上,总是成本问题、总是质量问题、总是人的问题,越来越精细的管理使企业变成了一部越来越精密的机械,但是这部机制的用途、功能、产出却乏善可陈。企业缺乏活力,气氛压抑。

    案例:企业B

    最高管理者具有较强的经先生气质,且为人勤勉,对管理方法的研究花费了很多心血。因为是制造型企业,所以成本、现场、质量、命令体系始终是他的工作重心。在近十年的经营过程中,其他的管理人员倍感拘束。每个人都觉得他是自己的直接上级,众多的职权被剥夺,做事的欲望和成就感大大削弱。到后来,企业在一个很好的行业里长期经营却没有建树,由于天花板没有上抬,最高管理者的苦恼愈发加重。

    (三)企先生与经先生的制衡——“上半身与下半身的对接”

    企先生思维和创意是散乱的,直觉式的,不成体系的。这种散的创意必须经过经先生的“编译”才能成为企业的“可执行语言”,亦即通过一套编译机制,使创新变为目标、计划、预算以及相应的规则和方法,然后再将这些要素细化和传递至企业的职能模块、环节和岗位。

    有效制衡的关键在于企先生和技先生权力分配的合理、沟通平台的顺畅。实现这一制衡的方式可以有两种,即董事会方式和谅解方式。

    所谓董事会方式就是使董事会有效地发挥作用,企先生直接作用于董事会,而经理人也只需直接面对董事会,董事会以及经理人会对企业家的创意进行过滤和论证,以确认哪些战略创新将会转化为执行和作业行为。

    其实在大部分的企业中,董事会的有效运作都是个问题。

因此我们建议企业家进行有效的自我控制,或在企业内进行适当的约定,以限制企业家与企业执行与作业系统的直接接触。要求所有指令必须经与经理人的磋商才能进入执行环节。这样的谅解对于组织的有序、运行成本的节约,有极大的好处。

    案例:企业C

    该企业的创业者具有明显的企先生性格。企业具有丰富的资源和项目机会。但由于创业者对“下一个机会”偏好,企业未能形成主导产业,以及相应的运行结构。直到后来,企业决策层下了很大的决心,引进一位十分成熟的经理人员,担任该企业的总经理。总经理到位后,很快着手对企业的资源进行盘点,对结构进行清理,去除不创造价值的环节,堵塞跑冒滴漏,实现正常的业务循环。这样一来,原来的创业者可以专注于新的事业机会的发掘,这些“创意”经过总经理参与的论证后再进入企业的执行系统,经过一年多的运行,企业的经营渐入佳境。

    (四)经先生与技先生的制衡

    经先生应通过有效的战略分解,使不同领域的职能人士明确自身在战略过程的定位,从而将专业需求与公司整体目标有效地结合起来。而技术专家则要强化自己的管理意识,在追求专业目标之上追求企业目标,丰富自己的角色功能。

    四、结论与启示

    知道了企业中三种人的角色和属性,就可以知道企业的能力缺乏在哪一个层面。任何一种角色的存在与作用发挥都必须与其它的角色达成均衡,当然,这种均衡处于何种尺度,则要看企业成长所处的阶段而论。

    每个企业都有烦恼和瓶颈,但只有了解它们的根源,才可以有针对性地建设我们的能力,改变我们的结构。而能力和结构,则是我们取得绩效的最基本的前提。

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