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沟通是绩效管理的核心和灵魂

    绩效管理的实施在任何企业基本上都是按照PDCA四个流程来实施,即绩效计划、绩效跟进、绩效检视、绩效改进和应用,这四个环节始终围绕一件事——沟通。

    常见的错误观念

    但在绩效管理中,很多员工往往忽视了过程的沟通,存在一些错误的观念和看法:

    误区一:上级认为设定目标和开展考核才是最重要的,绩效过程是下属自己的事。

    这是国内很多企业在实施绩效管理时经常犯的错误,甚至在人力资源部门中持这观念的也屡见不鲜。比如年度目标直接强压给下属,或者让下属自行拟定计划目标,然后直接签字。导致的结果是,目标没达成时上次严厉批评下属,下属一脸委屈而抱怨公司缺乏良好的成长环境。

    误区二:下属认为沟通应该是上级的义务和责任,而不是自己主动去实施

    应该说,日常管理沟通中,上级的责任是要重一点,但作为下属员工,更应该主动向上级反馈工作的进展,下属比上级更清楚地知道自己何时需要何种支持和帮助。沟通时一个双向的过程。

    沟通的重要性

    绩效管理中沟通的重要性相信很多人应该都不会否定,如果仍有人不能理解的话,那我们来看看如果不沟通会怎么样?

    如果不沟通:

    1、你有可能不能清晰了解今年的工作重点,为什么要朝这个方向走?

    2、你有可能不了解上级对我的期望到底有多高?

    3、你可能不了解自己的工作在上级工作中的位置,不了解在整个公司内的价值

    4、你有可能不了解下属是否存在困难,什么困难,需要何种支持帮助?

    5、你有可能不了解工作的具体进展,是否有偏离轨道和方向?

    6、你可能不了解目标或其达成策略是否要进行调整?

    7、……

    所以,在制定绩效计划,上下级双方要就为什么定这个目标、如何去达成等方面进行讨论,最后双方达成共识;在绩效跟进中,上级要及时了解下属绩效计划的进展情况,给下属提供支持和帮助;在绩效检视评价时,上下级双方要认真检视目标达成情况,对差距和不足进行讨论分析,找出原因和改进办法;最后兑现绩效结果时,上级要给下属制定改进计划,辅导下属成长。

    总之,沟通贯穿于绩效管理的全过程,是绩效管理的核心和灵魂。缺乏沟通的绩效管理,如同丧失了灵魂的行尸走肉。

    “无论何时,管理者应将沟通视为最重要的工作,职位越高,沟通工作越为重要。”——卡耐基

    “如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”——沃尔玛总裁萨姆·沃尔顿

    “管理就是沟通、沟通再沟通”——杰克·韦尔奇

    “管理者的最基本能力就是有效沟通”——英国管理学家威尔德

    “企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通”——松下幸之助

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    沟通辅导——如何让员工满意?

    公司一直都非常重视员工满意度,不仅将其作为组织的年度考核指标,更是每年都做一次大规模的调查,调查结果直接影响组织绩效结果。而员工普遍反映,影响员工满意度的最重要因素是上级主管,员工不满意是因为其诉求和问题未获得满足和解决,解决的关键就是——上级主管的沟通辅导。

    失败的管理者之共性——不善沟通

    员工对什么样的上级不满意呢?曾有调查问“你不喜欢什么样的上级主管?”,回答有很多种情况,比较突出的有:

    一、缺乏担当,言行不一致的上级

    有的上级主管对下属工作的要求前后不一致,从而经常使得下属无所适从,比如在绩效考核时,上级突然对下属说“我当初不是让你这样做的啊!”、“你尽管完成的很好,但离我的预期仍有较大差距”

    二、只会批评人,而不会辅导人的上级

    有些主管在看到下属犯错了,马上叫来跟前一顿批评,批评完了后丢下一句“你自己好好反省”,但员工还是不知道错在哪儿,更不知道如何去改进。

    三、当着别人的面批评员工的上级

    多数员工都喜欢上级能单独与自己沟通绩效的问题,而不是当着其他同事的面批评自己,有时这些绩效问题可能会有其他原因,所以出现问题后,员工希望上级主管是在弄清楚事实后,单独与自己沟通。

    以上三种类型是比较有代表性的,当然很多还有其他情形的上级,这些“不受欢迎”的上级主管们,有一个共同点,那就是不善于沟通辅导。所以,一个懂得沟通、善于沟通的上级主管,能极大地提升员工满意度。

    绩效沟通辅导,该沟通什么?

    绩效沟通其实是双向的,上级主管作为下属绩效管理的首要责任人,应该主导日常的绩效沟通,但下属一样要主动与上级沟通。那绩效沟通要沟通些什么呢?

    绩效计划

    Ø组织的整体目标和工作重点是什么?为了达成组织目标,对员工的期望是什么?

    Ø员工对目标是否有疑惑、不解或者困难之处?

    Ø如何达成计划目标,详细的策略步骤是什么?期间预计会有什么困难?需要的帮助?

    绩效跟进

    Ø工作进展情况怎么样?工作方向是否按既定目标走?有无偏离方向和轨道?

    Ø工作好的方面?存在的差距?差距产生的原因?如何改进?

    Ø是否存在困难?需要何种支持和帮助?

    Ø战略方向、市场环境等是否发生变化,

目标和策略是否需要调整?

    Ø下一阶段的重点工作提示?

    绩效考评

    Ø当期工作整体完成情况如何?亮点和不足分别是什么?

    Ø工作业绩对整个组织的贡献度如何?

    反馈面谈

    Ø绩效考核结果是什么?为何给这个结果?

    Ø工作优缺点及分析,如何改进?

    Ø下一周期的工作重点和期望?

    以上沟通内容仅提供给我们一些思路,实际沟通时需根据具体问题来开展。上方内容其实也可以看出,在绩效管理的整个流程都离不开充分的沟通。

    寻找适合你的沟通辅导方式

    沟通辅导的方式有很多种,不同的场合针对不同的情形可采取不同的方式,选择一种最佳方式,能达到较好的效果。

    分类

    方式

    优点

    缺点

    正式

    书面报告

    (工作日志、总结、回顾等)

    能短时间内收集大量绩效信息;便于信息留存;便于不在同地方办公的上下级沟通;

    单向的信息传递,不利于双向沟通;大量文字工作需耗费较多时间,易走形式化

    会议

    (例会、经营分析会等)

    比较直接;便于团队化讨论,集思广益;

    仅适合讨论团队化问题;会议的效率对组织要求较高,对沟通技巧要求也高

    正式面谈

    沟通比较深入;可讨论个人话题;员工有被尊重的感觉

    仅适合讨论个人问题;个人主观色彩重

    非正式

    走动式管理

    可随时开展;问题针对性也较强;时效性强、效率高

    随意性强,沟通的深入性有限

    邮件

    及时,灵活;不太受时间等条件限制;可满足群体沟通需求

    不适宜就复杂问题进行沟通;缺乏感***彩

    电话/短信

    及时,灵活;不太受时间等条件限制

    沟通信息的留存性较差;仅适合一对一沟通

    开放式办公

    员工沟通的主动性增强,易拉近距离

    准备性不高,有些问题不一定能及时解决

    工作间歇时的沟通

    (如就餐时、上下班时沟通等)

    氛围较为轻松

    受外部干扰较大

    以上罗列的常见沟通辅导方式各有优缺点,我们可以根据实际需要选择使用。当然对沟通方式的分类还有很多种,从不同的维度有不同的分法,比如指示型沟通辅导、引导型的沟通辅导、激励型的沟通辅导等。

    让员工满意的沟通辅导——建设性沟通

    一次成功的沟通,即让员工满意度沟通,就是“既能解决问题、又不损害人际关系”,这就是“建设性沟通”。建设性沟通本身就是一种非常有技巧性的沟通辅导方式,建议在实施时要把握以下要领:

    1、准备要做足:选择合适的时机,采取合适的方式

    当员工在征求你意见或希望你解决某个问题时,此时你就可以开展沟通辅导。如果该员工是一位新员工,工作流程规则不太熟悉或技能不够时,你可以采取指示型的沟通方式,提供具体的步骤,照此执行即可。

    2、信息要完全

    指沟通前和沟通中是否提供了必要的信息,是否回答了所以的问题。我们往往以为把信息全部提供给了对方,但实际上未必如此,比如在沟通失败后我们经常会说“我以为他已经知道了”、“这些有必要再强调吗?我想他们应该了解吧?”

    3、对事不对人

    要求的沟通辅导时,仅就问题本身进行探讨,不对员工品行、个性等进行评价(能力可以探讨)或轻易下结论,维护他人的自尊。

    4、以事实为依据

    沟通时以描述事实为主要内容,避免猜测、推断,或者道听途说。特别是指出对方的缺点或不足时,更应该避免主观感受,要以事实为依据。通常建议采取BEST法则开展沟通(详见绩效之旅第二期“面谈技巧之—BEST法则”),即描述事实行为,表达其后果,征询员工的意见,着眼未来的积极意义。

    5、积极倾听

    沟通时要保持一定的耐心,不要在问题尚未弄清楚之前而过早下定论,要充分听取对方的解释,不随时打断、不与其争辩,同时可以给予一定肯定或鼓励表情动作。(积极倾听的更多技巧详见下方案例)

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    【案例分享】积极倾听的五种技巧

    上文提到,要开展一次让员工满意的沟通辅导,建议采取“建设性沟通”,在开展建设性沟通时,一定要学会积极倾听。积极倾听有以下几个技巧:解释;向对方表达认同;简要概括对方表达的内容;综合对方表达内容,得出一个结论;站在对方角度进行大胆设想。

    具体如何操作,来看看以下案例:

    案例背景:张经理是公司IT研发中心的负责人,2014年研发中心承担了财务信息系统的开发项目,项目负责人是小李。一季度结束后,张经理安排了小李的面谈,以了解项目的工作进展。以下是两人的沟通现场,

    1、解释

    用自己的语言解释所听到的内容,从而检验自己是否理解。也称为“重复关键词”。如:

    小李:一季度我对这个项目付出很多,每天加班加点,虽然最后按时完成了一季度目标需求调研这阶段性工作,但项目组的同事几乎都不赞同我。

    张经理:看上去你很失望,同事们对你似乎支持不够?

    小李:是的,正是这样。

    2、向对方表达认同

    当对方在表达某种情感时,可适时给予认同,从而鼓励对方继续表述下去。如:

    小李:最近特别郁闷,这个项目延迟了几个星期,所以我从测试组调了几位同事参与项目,但由于他们之前不了解该项目,我花了很多时间给他们指导;同时测试组的工作受到一定影响,他们高经已经在向我抗议了。

    张经理:是的,这真够郁闷的。

    小李:就是啊!关键是我这层级去与他们高经沟通,总觉得很难沟通。

    张经理:看你确实遇到了难题,该怎么办呢?

    小李:我想建议……应该……就好了。

    3、简要概括对方表达的内容

    当对方表达了较多内容时,可适时对其内容概括为一两句话,以确认自己的理解。如:

    小李:你不在时发生了很多事情:A同事家中突发急事休假回去了一周;B同事有离职的情绪,我与他沟通了好几次了,但其工作积极性目前不是很高;搜集需求时**本部一直不太配合,耽误了我们至少一个星期。你回来了我真高兴。

    张经理:看来这段时间我们的工作进度受到了很大影响,对吗?

    小李:是啊,我希望项目完成时间是否可以适当放宽,或者给我加派几个人。

    4、综合对方表达内容,得出一个结论

    根据对方所表达的内容,除进行简要概括后,同时还推断出一个结论。如:

    小李:一季度除了刚才我提到的人员问题外,还遇到需求变化问题,财务本部的需求发生几次很大的改变。而这个项目的最后期限就在眼前!我认为我们该想想怎么应付这些问题。

    张经理:你是说,这些人员和需求变化问题使该项目的完成成了一件非常困难的事情?

    小李:是的,我认为最关键的是加大人员投入,这样我们还是有机会。

    5、站在对方角度进行大胆设想

    小李:我真不知道该如何处理,每次我提出的优化解决方案,客户方(财务本部)都不太满意度,甚至有时反对的很激烈。

    张经理:如果我处在你的位置上,我想我应该再深入了解一下财务的一些业务流程

    小李:是的,我对财务方面的流程规则不太熟悉,本周我准备花几天时间好好了解一下

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