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空降HRD与土豪老板共舞

    作为职业经理人的HRD,实现与民企老板的共舞,是当前形势下的不二选择,除非自己创业,自己当老板。共舞要有舞台,要彼此欣赏,相互默契,心有灵犀,这样才能具备共舞的基础。那么,怎么才能让这出戏表演的更加精彩,实现空降HRD与土豪老板合作的双赢?

    1、序幕前应做哪些准备

    笔者八年前曾在某人才网站发布求职信息,被青岛一家集团企业看中,这家企业需要招聘一名集团的管理副总,于是本人前往青岛参加面试。这家企业对这个职位招聘相当重视,面试官安排了18位,分列会议桌两侧,把笔者放在主席台位置。第一关初步面试提问,第二关专业能力笔试,第三关基本能力问答测试。三关过后,面试结束,等候通知。两天之后,接到被录用通知。效率这么高?决定这么快?笔者接到电话后甚感吃惊,有个问题当即向他们提出,在没有与你们老板单独沟通前,我不能做出决定。后来,笔者还是放弃了这次机会。

    为什么?有三点让笔者生疑:一是作为一个集团公司的管理副总职位,对企业来讲十分重要,仅靠不到两小时的面试,就做出录用决定,是不是有点草率?从职场人的角度看,即使面试过程老板在场,也只是老板对应聘者有点初步认识,而应聘者对老板并不了解。再就是通过这个企业网站和青岛朋友做了些侧面了解,知道这家企业的核心业务与自己的职业经历并不吻合。

    因此,要想做到与民企老板的共舞,就要先在序幕拉开之前做些功课:一是看这个企业是不是适合自己,二是看这个老板能不能与其合作,三是看是不是和自己的职业经历相符。否则,就不要轻易迈出这一步。第一步错了,以后步步都是错,不要说共舞,很可能在试用期就被人家推到台下。

    2、序幕拉开后如何登台

    对于民营企业,HRD要清楚一点,任何一场上演的大戏,主角一定是老板,其他人只能做配角。对刚刚加入的HED来说,不仅对主角不太熟悉,对各个配角更不了解,因此一定不要匆忙上阵,尽可能避开充当跑龙套的角色。静下心来,扑下身子,先把剧本看上十遍八遍,力争做到闪亮登台。

    为了实现闪亮登台,HRD应该把握三点:第一点,不要忙着所谓的“三把火”、“三板斧”,要知道这不是国有企业;也要知道,你仅仅是个HRD,不是主持全面工作的总经理。第二点,认认真真进行为期一个月的深入调研,不仅把人力资源方面的情况摸清楚,也要熟悉各个方面的业务情况。第三点,就是利用八小时以外的时间,对企业的各项制度进行全面了解,从制度方面可以看出一个企业的管理状况,也能从中发现管理上的系统性问题。

    以上三点做到了,就要着手制定自己的行动方案,这也是自己的施政纲领。这个方案包括:企业目前存在的主要问题分析,针对这些问题将要采取的具体措施,实施这些措施之后将会取得的主要成效,以及未来几年自己要达到的目标,按条目格式一一列出,提交老板,做专门汇报。需要注意几个方面:一是主要谈人力资源方面的问题,其他的仅仅捎带一点;二是文字叙述要简明扼要,这不是让你去做报告;三是不要为了显示自己,而全盘否定企业的过去,这是老板们所不喜欢的。

    3、怎么把握高潮的到来

    HRD与老板的共舞,如果仅仅是一场没有高潮、平铺直叙的节目,相信老板也不会轻易聘用你。HED要明确两点:一是企业只所以聘用你,是因为你具备了其他人所不具备的专长;二是企业聘用你的目的,是要你帮助解决问题的,与老板一起把这出大戏演好。

    笔者曾经服务过山东一家化工企业,近两千名员工,年销售收入40多亿,具有一定的规模和实力。在笔者加入这家企业半年后,老板下定决心进行人力资源的变革,重点解决管理层级不清晰、机构设置不合理、管理系统冗员过多、薪酬分配不统一等等的问题。从方案制定,到宣传发动,到分部门、分专业、分下属单位各个层次的近10多次的竞争上岗,到各个专业的考核测评,到30多名落聘中层的处理,到40多名普管人员回家待岗,到薪酬体系的全面调整到位,前后历时一个多月,顺利完成任务,达到了改革的目标。

    这个案例有几点值得思考:第一,企业的任何大型变革,没有老板的决心是绝对做不好的;第二,HED在关键时刻必须冲得上、拿得起、做得稳,这就需要具备较强的专业能力和领导能力;第三,HRD一定要有奉献精神和敬业态度,邋邋遢遢不仅不可能把大事做好,平时小事也未必能做好;第四,如果没有前期的调研和制度准备,要想顺利完成这样一项任务也是不可能的。

    企业的重大变革并不是经常有的,它是在各种矛盾累积到一定程度下才采取的措施,而并不是HED所想象的自认为变革就该变革。当然,并不是说HRD碰不上这样的机会就无所作为,平常所做的大量的制度修订、流程理顺、考核完善等等,这些局部的优化和改进,恰恰正是HRD工作的常态,只有这些做好了,才有大型变革的基础。也就是说,需要你充当主角的时候,你必须冲得上;需要你当配角的时候,你也能耐得住。

    4、如何做到好戏连台

    不仅要做到与老板一时一地的翩翩起舞,还要做到与老板的好戏连台,这是作为职业经理人的HED追求的最高境界。既然希望做到这一步,那么自身应该注意些哪些问题?应注意三点:

    注意协调好人际关系。民企文化是老板文化,老板决定了一个企业的文化形态,决定企业的基本理念和管理方式,这一点,HRD一定要清楚,并从内心接受这个现实,不能按照自己的性子去认识。民企都存在创业元老的问题,也都存在着不同的帮派体系,对这些问题,HRD最好的办法,是按照“敬畏历史、尊重现实、面向未来”的方针,做好个人心态、行为方式的调整。敬畏历史,就是对老板文化的理解,对创业元老的敬重;尊重现实,就是对现实问题的基本态度,有问题是正常的,没有问题凭什么会请你来?面向未来,通过人力资源不断优化和变革,促进企业的进步。

    要做职业化的HRD.职业化主要体现在三方面:一是具备较强的能力,二是靠人格魅力去影响别人,三是没有“过客”思想。能力包括专业能力、管理能力、领导能力,这些能力需要长期的修炼,具备这些的能力的HRD,一定是民企欢迎的人。要靠人格魅力去影响别人,人格魅力不是来自职位高低,不是来自权力大小,而是个人品德被别人的认可,是别人发自内心的钦佩。要像一块磁铁,把周边的同事吸引到你的周围,这就需要注意自己平时的一言一行。职场上的“过客”是民企最不喜欢的一类人,也是民企老板最痛恨的一类人,因此要坚决克服自己的“过客”思想。

    整合人脉资源但绝不带旧部。整合人脉资源,为所在企业服务,这是HRD的一大优势。这里需要HED注意的,就是人脉资源的整合,最好仅限于专业技术人才,而不是管理人才。为什么呢?如果你聘用熟识的管理骨干,就会给别人造成一种印象,一方面你对现有管理骨干不信任,会打击他们的积极性;一方面别人会认为你在搞自己的小圈子,建立自己的嫡系,老板也会对你的目的起怀疑之心。一般情况下,不要把自己的老部下弄到身边来,更不要把自己的亲属安排进来,这也是打工皇帝唐骏的经验之谈。

    李冰父子修建的四川都江堰水利工程,之所以历经2200多年不淤积,到今天仍为当地百姓提供灌溉便利,是因为它形成了自我调节、自我修复的良好机制。民企要想做成百年企业,也必须建立这样的自我调节、自我修复的机制。这个机制的建立,关键在于人力资源作用的发挥,这是HED的重要责任。因此,HRD要用自己的专业能力奠定基础,用自己的真诚付出赢得支持,用自己的优良品德获得信任,实现与民企的长久合作,实现与老板共舞的好戏连台。

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