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不可迷信谷歌的OKR考核

    前段时间,微信圈里疯传一篇文章,即谷歌等公司的独特考核制度OKR(目标与关键结果),里面大谈OKR与KPI(关键业绩指标)的区别,甚至谈到要扔掉KPI!

    还称OKR为互联网思维下的绩效管理,且各篇文章对于这两个方法的迥异处所谈也并非相同,使得我看后一脑门子雾水。甚至,很多HR还争相转发、点赞。我想问:各位HR,你们真明白了它们之间的区别吗?追新难道就是成功的捷径吗?无论老概念还是新概念,关键要明白其差异及如何使用与落地。

    毁了创新的不是绩效管理

    众所周知,2013年圈中大喊绩效管理毁了索尼,归因为索尼应该是个创新型的企业,而绩效考核束缚了人们创新的手脚,也有很多HR仍在和我探讨这个话题。我班门弄斧地告诉大家,毁了索尼的不是绩效管理,而是企业的创新意识及文化。

    为什么这么说?因为没有人额定了考核指标只能有什么样的项目,如果你认为创新是核心,考核指标中当然可以增加创新类的指标,而因公司的认知、制度、文化甚至是绩效管理水平等原因,没有将创新导入到绩效管理的过程中,失败的不是绩效,而是企业自身的管理。

    难道崇尚创新的IBM、GE等企业不做绩效考核吗?为何他们生存下来了?谷歌的OKR方法难道不是绩效管理吗?非常明确的答案是:当然是绩效管理。那到底是谁毁了索尼?到底我们HR从业者,是否理解和明白绩效到底是做什么的?它真正的价值到底在哪里?

    OKR与KPI到底有什么区别?

    如果拿OKR与KPI表面上的意义来做对比,似乎区别并不大,因为OKR讲的是目标与关键结果,而KPI同样讲的是关键业绩指标。首先,都强调了关键,其次,是指标就肯定要有结果,再者,有目标才有指标。当然,有一篇文章上在讲OKR的时候,强调了下级与上级目标间的继承性,难道KPI不需要上下级间的继承吗?当然需要。如果非要让我去评评差异的话,我想是有这么几点小差异:

    1.OKR不强调目标的关键性。即有多少个目标都可以,但KPI强调目标的关键性。因为一个团队甚至一个岗位,可以拆解出N多目标,但这些目标中,我们不可能每一个都关注,一定是关注那些关键的,这才符合二八律,即20%的目标决定了80%的结果。但令我有些眩晕的是,某些文章中指出,OKR的指标数不能超过5个。如此来讲,岂不也是关键指标了?因为我不相信一个岗位或者部门只能找出5项指标。

    2.OKR强调的是下对上的延承。此点我非常认同,但我想问的是,当有些岗位延承不了上级的目标时,是否意味着不需要考核了?举个简单的例子,一个公司聘用的清洁工,向行政经理汇报,而行政经理负责的工作甚多,包括行政事务、政务管理、车辆管理等,保洁仅是一小块工作。因此,如果用OKR来看,从上级那里很难延承下来保洁类的指标,那是否意味着保洁员不用考核了?我想大家一定会说No.如此来讲,OKR与KPI似乎又没有什么区别了。

    3.有文章说,OKR管的是过程,而KPI管的是结果。在绩效管理的实践中,本身就是过程管理与结果考核相结合的模式。只不过过程管理强调的是KPI下的行动计划,即如果定一个关于到岗率为80%的KPI指标时,一定不能指望指标会坚决完成。一个结果的完成,一定会有很多方法、手段,如:先盘点人员需求,再明确产生空缺的原因,再理出所需招聘岗位的任职资格,再通过数据分析找到有效的渠道,再建立甄选的方法和工具,再安排测试、笔试、面试等,经初筛选出的人选给业务部门面试,均通过后做薪酬谈判,最后双方达成共识才能录入、上岗,当然后面还要考虑员工融入……这些过程就是所谓的过程管理。所以我认为OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合,OKR与KPI的真正差异不在这里。

    绩效管理的核心是什么

    之前两篇文章,我一直在和大家谈一个问题,即绩效改善。首先谈到组织层面的绩效,然后是业务层面,最后是个人层面的。而我们这里所谈的绩效管理的核心,其实无外乎还是这几个字:绩效改善。只要方法有利于个体、业务最终到组织层面的绩效改善,这样的绩效管理就是真正有价值的,并可以推广使用。

    如果只关注下一个指标,只关注打一个分数(哪怕再简单)也改善不了绩效,而做不到绩效改善的结果,绩效的意义何在?我也希望下一个指标大家就能完成了,这样的管理将多么的简单有效,但这并不可能!因此,绩效管理其实并非一个阶段,大体有四个核心阶段,即目标设定、过程管理、结果考核、绩效改善。在这个过程中,才真正可以达到目标的层层分解,有效延承;过程管理的有效促动;结果考核的奖罚分明,以及绩效改善的真正落地。

    最后,我要强调:我不反对任何工具与方法,也不反对追新,我自己也是喜欢追新的工具控。但在企业中,需要更关注的是有效性和落地。而企业外部人士,当不了解组织管理的核心时,不要只拿新词来否定过去,无论何种绩效管理手段,只要符合企业的现状,明确管理工具的真正价值时,才能帮助我们的业绩增长。

    说句话糙理不糙的流行语:不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理,就是耍流氓!

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