企业职能部门战略化变革指南

    企业的支持性职能部门在业务战略中应该扮演怎样的角色？对于大多数企业，职能部门的主要职责是处理相关事务，它们满足日常工作的需求、满足法律和监管方面的要求，接受事业部的要求，在出现冲突或者紧急事件时扮演救火队员的角色。

    然而，随着市场环境和格局趋于多变、竞争更为激烈，许多企业开始追求卓越的运营，并意识到具备差异化能力的重要性。同时，通过外包和流程改善，日常事务性工作的效率得到了提高，提升自主投资的回报便有了新的机遇。

    这些进步使得职能部门负责人能够将更多的时间、精力和金钱，投入到那些可以提升部门竞争力的战略型活动上。这样，企业职能部门在战略制定方面就能拥有更大的话语权，并且在设定和实施企业能力议程方面扩大自己的影响力。

    因而，在新的要求下，无论是在本地或是全球范围，各个职能部门应该根据企业整体的能力发展计划，确定自己的角色，并思考如何配合推动这一计划，而不是首先考虑如何完成其职能卓越计划。

    如何进行“战略化”变革？

    要达成上述突破性的进展，职能部门应该进行以下变革：

    明确价值主张和能力。与其他战略举措一样，职能部门新的工作日程需要首先确定价值主张：企业所选择的市场竞争方式、打算如何吸引并留住客户。价值主张的设计应该基于企业的层面，也有赖于职能部门负责人基于自己的专业，对其清晰的了解与阐述，同时又与企业最重要的能力息息相关。

    这些能力大致可分为三个大类：1）、基本业务能力，包括薪资单、员工福利管理和基本的计算服务。这是企业持续运营的基石，尽管没有差异化，但应该严格控制，提升效率，实现自动化、外包或移交给低成本的共享服务部门，从而使得职能部门负责人能够将释放出的资源重新投入到培养差异化能力上。2）、竞争必需能力，包括物流、采购、后台流程和一体化IT结构。这是企业在行业中竞争所需的“筹码”，但通常只有成本和效率方面的要求，并不需要达到世界一流水准，甚至不用达到竞争对手的水准。3）、差异化能力，是为企业带来超越竞争对手所需的独特优势。大多数此类能力具有跨职能部门的性质，其力量来自于将不同的职能专长以其他企业难以简单模仿的方式组合在一起。职能部门负责人必须认清哪种能力属于哪个类别，并相应地协调资源的投入。

    绘制运营模式蓝图。更加有意识地集中投资后，职能部门需要绘制出“职能蓝图”，清楚地说明如何完成上述价值主张、培养对应的能力。具体来说，就是如何为整个组织带来最大的价值；如何与其他职能部门合作，以确保价值最大化；如何不断提升绩效。

    在制定蓝图的过程中，应该重新思考决策权的归属（谁拥有最终审批权）、流程的制定和工具的使用。应该从职能角度和各职能部门特定活动的角度，明确界定如何衡量绩效。其中一些关键要素，可能在过去并未被考虑过，在当前集约化和分散化的模式下，职能部门需要重新研究组织架构中的职权分配。

    建立全球卓越中心，或者是围绕差异化能力设计相匹配的组织架构，往往能带来差异化能力的提升；作为企业在某一行业中必不可少的能力，竞争必需能力则可能涉及更多的分散化运营活动，或者更适合共享服务模式；而许多基本业务能力则可以外包实现。

    发掘内在的领导力。个人领导素质（人际交往能力和战略洞察力）不仅仅是职能部门，更是整个企业获得成功的重要依靠。当面临变革时，职能部门负责人面临的挑战比以往更为严峻，应该和其他部门共享职权，而不是牢牢捏在自己手中。职能部门负责人需要一定程度的公信力，能够为事业部领导人提供意见，甚至向他们指出残酷的现实，也需要协助建立并完善差异化的能力，摒弃不再适合的投资。这意味着需要从以服务为导向时的满足每项要求，立即转变为以战略的视角设定并维持工作重心，并且在某些情况下说“不”。

    在信奉连贯性的组织中，过高程度的集约化可能是一种劣势，往往会扼杀创造力、难以有效接触客户。此时，一份精心设计的公开透明、沟通流畅、明晰易懂的职能蓝图，将促使工作变得简单，能够在集团总部、当地业务负责人和自己团队间取得更高程度的一致。当职能部门负责人能够向多种工作重点说“不”，并关注于少数最关键的能力时，其自身领导力也获得极大提升。

    如何评估职能部门转型？

    为差异化能力的建设和管理工作提供支持，应该是各职能部门的首要任务。因此，需要明确界定和评估各职能部门带来了多大的价值。可以使用四项独特的指标来评估这种价值。

    一、可量化的影响。根据企业的战略重点和明确的时间框架，针对可以界定的业务成果评估所有的职能活动。例如，集约化的消费者洞察能力评估指标，可以通过未来18个月内开发新产品的工作周数减少量来度量。

    二、明确的价值驱动因素。发现职能部门在哪方面对企业贡献最大。例如，更先进的需求管理也许依赖于复杂的分析工具来更合理地获得数据和各类专业知识。衡量指标应该建立在此类工具存在和使用的程度之上。

    三、成本效益。持续跟踪支出和成果间的关系。所在职能部门对企业的贡献（通过收入或利润方面的财务业绩提升情况加以评估）必须大于执行相关活动的成本。

    四、内部市场验证。从内部服务对象和利益相关方征询反馈意见并加以整合，从而尽可能地提升部门的效率和效力。这也许包括付款索回、服务水平协议以及“自制或是采购”评估（分析是从内部建立能力还是外包）的使用。

    领先的企业使用严格的流程和工具，以确保无论是现行的还是拟议的职能活动和投资，都与职能重心和运营模式相匹配，并确保价值创造的最大化。在预算不断趋紧的大环境下，这有助于职能部门领导人将资源分配至具有最大价值的活动上。

    德尼斯·卡格拉（Deniz Caglar）、纳米特·卡普尔（Namit Kapoor）、托马斯·瑞普萨姆（Thomas Ripsam）是博斯公司全球合伙人。白欣慧（Sarah Butler）是博斯公司大中华区总裁。