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绩效考核是现代管理的必由之路吗

    现在有个很坏的风气,那就是无论是做培训,还是做咨询,好像绩效考核是优化管理、深化管理或者细化管理的唯一工具,而不考虑企业的领导者风格、企业发展现状、业态形式、发展阶段、治理结构等等。绩效考核成为一剂万能良药,与“执行力”一起,成为培训界和咨询界的两大法宝。

    我见过很多企业,既有规模小的,也有规模大的,都没有合理的绩效考核方案(真正有合理而又成体系的绩效考核的公司其实少之又少),但都经营的有声有色。而一些正在爬坡,还没有达到规模化程度的公司,在咨询公司的忽悠下,展开浩繁的组织结构调整和绩效考核方案制定,结果不但是劳心劳力,产出效益也未必会有增长。更有甚者,绩效考核方案的推行,打破了原有的那种情感维系的关系型文化,又加上急于求成、疏通无方,最终导致组织的整体混乱。

    在上个世纪80年代之前,我国基本上没有成型的“目标型”文化组织。改开以后,日资、韩资、台资大量进入大陆,才带来了粗糙的“目标型”文化。在这些组织里,对中层以上管理者的管理方式是“高绩效高待遇,低绩效走人”,对一线员工的管理方式则多半会采取“计件工资制”。比较有意思的是,日本企业在本国内一般会创建一个偏向于“关系型”的文化,比如他们实行年工制、员工终身制等等,可一旦进入中国,马上变脸成“目标型”,充分说明当时那种“赚一把就跑”的投机主义本质。

    后来,欧美的绩效考核概念盛行,日本、中国等企业争相效仿,因此,现在来看,有没有一个完整的绩效考核方案成为“目标型”文化的主要标志。而有意思的是,土井利忠把索尼的萧索归咎于“绩效主义的盛行”。

    绩效考核是个不错的管理理念和管理手段,但是不是适合某一个企业,就必须从企业文化诊断入手,综合分析企业领导人特质、企业发展阶段、企业治理结构、企业规模和业态模式、员工意向和需求等等后,才能做出正确的判断。

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