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企业如何为不同的接班人搭不同的台

    由于工作的缘故,北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家王璞接触过很多家族企业。但他经手的企业案例表明,它们中已经完成一代交班给二代的并不多,大多数还是一代掌权、二代被培养或成长锻炼阶段。但这并不是说所有二代都是当成接班人在培养,从基本的权利角度来讲,下一代在成长阶段享受尊重、享有选择自由依然是第一位的,二代们的成长经历,也首先应该还原为一个常人受教育、被养育的过程。

    如今多了“新希望六和集团独立董事”这个新身份,王璞再看交接班这件事,其实是一代和二代经过协商后达成的决定,“二代本来就有意愿接班,或者经过某些谈判二代愿意接班,那就采用一代传二代的模式,否则就选择其他适合的模式解决家族企业接班人问题。”

    用一句话来说就是:来不同的接班人,就搭不同的台让他唱戏。

    两代人协商的结果

    接班问题是一个常见的未雨绸缪的安排。和二代的商谈是一个长期过程,先是出生到求学前的阶段,因为长期的耳濡目染,在企业经营管理方面,他们要比常人受到的熏陶和影响大很多。商界世家在这一点上,和政治世家相似。到求学阶段,也是有意识地安排,比如培养国际化视野、进入商科类专业学习。毕业以后的去向协商,同样不是一次完成的,也不止一两年,才能最后决定。

    在毕业到确定职业选择的这个过程中,二代可能进入自己的企业去锻炼,或者到外面的企业去过渡,这是无论接不接班都要经历的。最后选择接班还是做自己喜欢的事情。一旦二代确定接班,就要进入企业若干重要部门和关键岗位轮岗,这种安排跟企业自己的运营特点有关系。安排的部门有的是技术、财务,有的是运作部门,但总体上是会尽可能多安排一些重要部门进行轮岗。最后,再根据二代的表现,依据其成熟度制定不同的接班培养策略。

    换句话说,是否接班首先是一代和二代之间协商的结果,有的二代很早就有意愿从父母手中接棒,像方太的茅忠群、俏江南的汪小菲,决定接班并没有大费周折。他们接棒之后,还在企业经营舞台上的父辈尽可能地不插手,二代充分享有按照自己的理念发展企业的自由,一代要么完全退居幕后,要么像方太的茅理翔这样偶尔到企业里面讲讲课,做些文化研究。

    还有的二代,接班意愿为零或意愿不强,又或者主客观原因都导致不适合接班,不管他们是选择自己去创业,还是从事和家族企业完全不同的行业,一代创始人应该予以尊重,另找其他途径完成企业的接班大计。

    选择二代接班是家产延续的有效方法,相对而言,二代的主人翁意识强于职业经理人,安排得好的话,对企业价值观的传承会更到位,但缺点是选择面窄。职业经理人选择面更广,但对企业的忠诚度却没有二代强,好处是能激励更多人为企业奋斗,是一种机会的象征。

    “现代”的不一定最适合

    从全球来看,职业经理人模式或者是家族接班模式,各国企业都广泛存在。相比较而言,美国企业更多的是职业经理人模式,最典型的是通用电气,但其接班的职业经理人,也需要通过轮岗和长达几十年的考察来选拔、挑选。日韩企业里家族接班模式偏多,欧洲企业没有明显偏重,两种模式的比例相当。

    目前公认的公司治理全球最佳实践,是董事会向全体股东负责、经营层向董事会负责的二级代理机制,其中董事会的主要职责是规避重大风险,因此采取议会制,即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率,因此一般采取CEO负责的总统制。事实证明,轮换式CEO或双CEO均极为罕见且成功率很低。

    无论是华为的轮值CEO制度,还是新希望的联席董事长制,外界都表示尚不能确定会是两家企业接班人的恒定制度,甚至是华为自己,也表示轮值CEO制度是不是好办法需要时间检验。

    值得注意的是,无论是茅忠群、汪小菲还是刘畅,都不约而同地在面对媒体时透露过,将来会考虑引入职业经理人和现代化的管理制度,让家族企业变身为公众公司。但是欧洲和是日韩的家族企业,思路和他们并不相同甚至完全相反,后者的实践表明,代代相传的百年家族企业同样可行。

    接班人模式盘点

    新希望六和:联席董事长制

    新希望虽然采取的是二代接班模式,但一代在一段时间内并不全退,并聘任职业经理人团队给新一代“辅政”。2013年5月份,新希望集团创始人刘永好退任新希望股份公司董事长,继续担任集团董事长,而旗下最大的上市公司新希望六和集团,则交给自己的女儿刘畅和职业经理人陈春花(同时为华南理工大学教授)共同领导团队管理。

    新希望六和新董事会结构取经自全球最大农业企业嘉吉公司(Cargill)。这家家族企业董事会有15人,家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3.此前新希望六和董事会成员则多为出资方或创业成员。而新一届董事会的10名董事,包括4名独立董事,2名职业经理人,以及4名家族成员和团队元老。其中,联席董事长陈春花和总裁陶煦均为职业经理人,而4名独立董事均有运营经验,他们不只提供咨询,还会在国际化开发、电子商务等领域提供建议。

    王璞解释说:“在具体职责分配上,刘畅带领的团队主要负责海外业务,包括新加坡等海外现有业务的运营管理,以及新的海外投资和业务拓展;陈春花带领的团队会着重负责海外并购、内部管理、模式选择等,原则设计上和刘畅负责部分不重合;刘永好对于新希望六和集团从战略到具体运营,短时间内应该秉承‘扶上马、送一程’的原则参与,但这个时间应该不会太久。”

    新希望六和的这种交接班模式,也是A股上市公司里首次采用联席董事制度的公司。王璞称,这种管理创新的目的,是为了企业管理稳定、人才的优势互补。一旦班子组合建立起很好的匹配度,就不存在降低决策效率等问题。新希望六合此次选择联席董事长有三个条件:对现代公司治理要理解,对企业有感情,在策略思想上与“实干派”、“黄土派”、“延安派”不一样。

    华为:轮值CEO制

    从2011年开始实行目前的轮值CEO制,任正非也逐渐开始脱离管理团队,专注于董事会层面的决策管理和做CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式,为“后任正非时代”做准备。迄今为止,华为采取的是“能进能出”的候选人机制,任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选,董事会制定相关轮值制度,并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔,定期对其履职情况进行考核评价,并根据评价结果进行人事调整。

    美的:没有“父传子”

    美的集团2012年年底的交接班安排,是聘任职业经理人来打理企业:创始人何享健不再担任集团董事长后,原美的控股有限公司董事长、职业经理人方洪波接替何享健担任董事长,并继续担任上市公司美的电器董事长和总裁。何享健之子何剑锋虽然进入集团董事局,但是长期以来游离在家族企业之外,“另起炉灶”的意愿明确。

    通过引入战略投资者,美的集团完成了“去家族化”转变,形成多元持股的股权结构。尽管何剑锋进入美的集团董事会,被外界视为对家族产业的一种“回归”,但由于其多年没有参与美的公司的经营,估计相当长一段时间内只是作为大股东代表参与董事会决策。

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